商业银行营销部门规划大纲.docVIP

XX市商业银行营销部门规划大纲 一、营销环境分析 总量：目前的黄石市存款市场占有率5%，说明黄石市商业银行的增长空间巨大， 　　竞争：四大国有银行的营销决策效率低，给予黄石市商业银行成长的机会 　　政府支持：力度有限，应加大寻求支持的力度，多种方式解决 　　政策：正在变革时期，不太稳定，长远趋向稳定，自由竞争　 　　法律：不成熟，不完善　 二、营销政策现状分析 　　优势：1、团队作战，有利合作精神的发挥 2、可以调动支行的资源集中火力对客户进行公关活动，起到较好的效果 3、人熟地面熟，有利于客户管理的延续性 4、及时了解、记录、更新客户动态 　　劣势：1、没有单兵能力基础上的合作是虚假的合作，起不到团队的力量 2、对于支行资源（人、财、物）配置权力方面的滥用，打击了员工积极性 3、内部分配权力可能导致腐败，让人不劳而获，产生内部的不公平 4、在小范围内的小竞争标准不易制定，管理成本高 三、现存的主要问题 1、考核不考到个人，容易导致个人努力与其回报不匹配，起不到考核激励作用 2、考核指标在各个支行间不一致，也产生了各支行间的同工不同酬现象 3、支行行长权力过大，体现在人、财、物各方面 　　人员的分配 　　客户资源的分配 　　营销费用的审核 　　物资资源的配备 4、支行行长成了核心营销员，行长岗位管理职能的缺失现象严重 5、支行长利用支行的资源形成个人品牌，并将客户资源据为已有，可能通过各种形式取得回报 　6、支行行长的兵源不可自由选择，只是有限条件下配置，导致无兵上阵，只有自己冲锋 四、问题分析 1、考核不考到个人，容易导致个人努力与其回报不匹配，起不到考核激励作用：极度危险，个人工作产生自我不公平会对工作产生很大的消极影响，对员工的士气打击严重，让员工失去努力的信心和决心，直接利用信息管理系统对员工个人业绩进行考核 2、考核指标在各个支行间不一致，也产生了各支行间的同工不同酬现象：比较危险，同一位员工，作出同样的工作业绩，但是如果在不同的支行工作，就会有不同的业绩回报；但是，员工的业绩对于黄石市商业银行来说贡献是同样的，统一各支行间的考核指标及标准，每万元的绩效工资在行内基本统一，如：12元左右，相对会比较公平， 3、支行行长权力过大，体现在人、财、物各方面，极度危险，高层管理人员管理深度到不了基层，中层管理人员在管理链条中断裂，无法完成上传下达的任务 　　人员的分配　　　收入分配不平等，主要是因为标准不统一的原因，我们可以统一全行的分配考核办法，将不同职系的员工纳入一套科学的考核分配体系 　　客户资源的分配　黄石客户的评价标准不透明，没有科学的客户评价体系，导致了无法对客户资源进行科学合理的评价，建议拟定一套评价办法，在全行范围内进行一次统一的客户评级，并与客户经理级别相互匹配 　　营销费用的审核　市行管理下的各个支行对于营销费用的审批呈现出失控的状态，支行行长可以随意批准营销费用，市行对于营销费用的控制力不从心，也没有统一的标准，应该核算出来一个全行统一的费用比率　　？%　以后直接将营销费用核算到每位客户经理，按照客户经理的工作业绩进行营销费用的支配权力配备。 　　物资资源的配备　　 4、支行行长成了核心营销员，行长岗位管理职能的缺失现象严重　　比较危险，目前的支行　行长主要任务是完成每个期间的考核指标，就是存款任务，对于内部管理、员工培训、在岗教育管理得比较少，只是放在了次要的地位，特别是对于柜面服务的质量没有时间加强管理和指导，　对于行长的内部管理职能需要在下一步进行加强，提高黄石市商业银行的柜面服务质量和业务水平，以后的支行行长内部管理考核指标将占到40%左右的比重，成为比较大的一块工作任务，将会引起支行行长的重视，协调工作会成为支行行长以后的工作重点之一 5、支行长利用支行的资源形成个人品牌，并将客户资源据为已有，可能通过各种形式取得回报，比较危险，回报之一就是可能会将支行集体资源攻关下来的客户分配给下属某个员工，再从员工的业绩收入中分配给自己一部分，形成内部不公平，侵占集体利益，以后应将属于集体的大客户放在一个专门的公用虚拟客户经理的名头下，集中用于全行或者是一个小团体――与该客户关系维系密切相关的人员组成的―――客户经理的利益分配，这样会相对比较公平　 　6、支行行长的兵源不可自由选择，只是有限条件下配置，导致无兵上阵，只有自己冲锋 五、解决方案 六、解决方案的优劣分析 七、营销部门规划 内部讨论成果 不要提大营销和小营销的概念。 小营销 方案一 方案二 方案三 方案四 大营销 以上四套方案是一个渐进的过程，人事任免、考核权、客户分配、营销费用控制，以上几种权力中有哪几项可以收回市行，哪几项留在支行，分别分配其方案所带来的问题。 对于不同方案我们可以提出其中一套适用于目前的状况，但是其他方案建议在不同的条件