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银行事业部改革与风险控制借鉴 继民生银行之后，＃＃银行也打算摈弃传统的总分行架构，进行大刀阔斧的事业部改革。目前该行已在总分行层面完成3大条线的业务架构调整，成立企业金融总部、零售银行总部和金融市场总部，并对金融市场条线进行了一些内部整合。与业务架构改革配套，＃＃银行整个风险管理控制体系也在全行范围内发生重大变革——三大业务条线每个都单独设立风险管理部门。此次改革明晰了各条线下业务部门的领域划分，并将风控关口前移，旨在加强＃＃银行的专业化运作能力，增强整体风险管理能力。 一、＃＃银行与民生银行事业部改革对比 （一）部门设置 ＃＃银行总行层面三大条线的业务架构调整，即企业金融条线、零售银行条线、金融市场条线，分别对应企业金融总部、零售银行总部、金融市场总部，总裁由三名副行长分别兼任。 民生银行设投资银行部、贸易融资部、金融市场部、衍生产品部、行业事业部、交通行业部、能源电力行业部、房地产行业部、中小企业部、零售银行部等近十个事业部。 （二）职能和人员分配 ＃＃银行：除增设总裁职位，此次业务架构的改革主要集中在对金融市场条线进行了一些内部整合，该条线新设资产管理部取代原基金金融部，并承接资金营运中心的全部代客理财业务。金融市场条线下的基金金融部和期货金融部均被撤并，前者将构成新设立的资产管理部的主体，后者则将整体并入资产托管部。原属于资金营运中心的代客理财业务也全部划入资产管理部。新设立的资产管理部将统领全行理财业务的管理，尤其是要承担理财产品的创设和运作职能，不过具体销售仍然会放在各个不同条线。＃＃银行第一是把金融市场总部与企业、零售三大板块并驾齐驱，体现了＃＃银行按照客户类型划分业务结构的思路，所有的产品、服务都是围绕这三个类型的客户来展开的，属于哪个条线，区别的标准就是客户以什么样的身份、提供什么样的单据在银行开立账户；第二是从风险隔离和监管要求的角度出发，将金融市场中的自营业务和代客业务严格分离，在金融市场做一笔交易到底是自营交易还是代客交易，从混在一起到明确的资金营运中心做自营交易、资产管理部做代客交易，风险隔离和监管更符合标准。 民生银行：各事业部均有利润、业务指标，事业部之间实行内部计价法。事业部改革以后，原有的分支行行长将主要从事后台和零售业务。公司的审贷官员全部取消，进入到各事业部。在风险控制上，每一个事业部均派驻风险控制官。民生银行事业部改革使其从原先的块状管理（分支行）转变为条状管理（事业部），有利于各事业部实现人财物独立，真正独立核算，在体制上实行垂直管理。 二、事业部改革将风控关口前移 与业务架构改革配套，＃＃银行整个风险管理控制体系也在全行范围内发生重大变革——三大业务条线每个都单独设立风险管理部门。此前＃＃银行的风控体系主要由总行风险管理部门及其下派的内嵌于各条线各业务主体的风险管理处室构成。而调整以后，＃＃银行将内嵌于业务部门的风险管理处室加以整合统一，使之成为各条线下与业务部门并列的风险管理部。 ＃＃银行同时还在总行设立一个制定政策的风险管理总部凌驾于三大独立的风控部门之上。各条线的风控仍然是专项报告、集中管理，其工作要兼顾两方面的要求。比如说，业务审批由管风险的行领导批，而奖金是业务条线的领导发。此次改革明晰了各条线下业务部门的领域划分，并将风控关口前移，旨在加强＃＃银行的专业化运作能力，增强整体风险管理能力。 而民生银行的金融事业部改制全面打破了与中国行政层级体制相适应的银行总分行设置的惯例。与部门银行制不同，事业部制强调专业化的营销和集约化、垂直化的管理，这有利于各业务部门在人力配置、产品与市场定位等方面趋于更加合理。改变了过去以分行为中心的条块分割的管理模式，对分散化的各种业务资源按照客户、产品和行业三个维度进行重新整合，对公司主要产品线和行业线实行垂直的事业部管理体制。与此相配合，垂直的风险控制管理体系、独立的评审制度以及专业化的审批流程将保证风险控制的独立性和审慎性，提升风险管理的效果。 总的来看，事业部制改革也有助于限制人员规模扩张、控制费用增长、实现有效的风险管理；专业化的营销与集约化的管理也更有利于为客户提供高质量的金融服务，满足客户的各类金融需求，其正面效应在实施一段时间之后将会逐步显现出来。事业部对本部门业务的专业化、集约化经营，有利于业务统一规划和资源优化配置，有利于推动业务快速发展。尤其是在风险控制方面，经营管理风险和市场风险相对集中，风险管理更为专业，有利于对产品风险的有效控制和化解。