建业JY房地产集团成本管理体系.docVIP

建业JY房地产集团成本管理体系 2 JY房地产集团成本管理体系现状及问题分析 2.1 JY地产集团有限公司简介 郑州JY地产集团有限公司(以下简称“JY房地产集团”)由中国500强企业AB 集团注册成立，注册资金10亿，是AB集团控股的子公司，下辖郑州JY、新乡JY、 洛阳JY、南阳JY、开封JY、商业公司、物业公司等，集团本部设在河南省的省会 城市郑州，本部设行政人力资源中心、成本中心、工程技术中心、财务中心等七个 管理中心。各城市公司设项目部、成本部、开发部等部门。JY房地产集团实行董事 会领导下的总经理负责制，运用矩阵式多项目管理模式[3]。 JY房地产集团于2010年9月在江西南昌摘得了首块土块，组建了南昌JY，从 而揭开了全国运作的序幕。 JY房地产集团成立以来坚持高起点、规范化运作，发展迅速，是河南省房地产 行业一颗闪耀的明星。近年在河南省多个地市，例如新乡等，市场占有量已经占到 了行业第一。 JY房地产集团的事业目标：以住宅项目开发为核心，兼顾商业、办公项目，贯 彻省域重点城市战略，成为省际一流房地产企业。JY房地产集团仔细分析了面临的 竞争环境和自身现状，制定了以下指导企业发展的的竞争战略，如表2-1。 2.2.1 JY房地产集团原有的主要成本管理制度 1）JY房地产集团原有成本管理流程有 （1）工程与材设合同结算管理流程 （2）工程签证管理流程 （3）项目动态成本管理流程 （4）招标采购管理流程 2）JY房地产集团原有管理制度有 （1）采购管理制度 （2）合同管理制度（3）JY房地产集团原有作业指引有 3）预算编制作业指引 从以上可以看到，JY房地产集团的制度流程不完善，成本管理体系不系统。 2.3原有的成本管理体系存在的问题 房地产近年来一直处于高速发展的成长期，且由于房价持续上涨、土地溢价等 原因，JY房地产集团近年对成本管理体系的建设不够，因此缺乏战略性发展规划， 没有及时把成本管理体系与企业发展战略结合起来，没有及时实现成本管理体系的 系统化、规范化、制度化。因此成本管理体系中存在诸多问题，分析如下： 2.3.1组织机构存在的问题 18 由于城市公司未设置成本部，因此预结算管理职能由项目部预算资料员承担， 预算资料员由于能力和精力的限制，对工程成本起不到有效的把控，能起到的职责 仅仅是按照外部咨询公司提供的预算书对工程进度款进行简单审核，且动态成本的 运行质量也得不到保证。 在原成本管理体系下，采购职能由项目部承当，由于项目部未配置专业的采购 工程师，因此采购工作的信息收集、专业性、成本控制质量均受到较大影响，多次 出现因采购不及时影响工程进度的现象，甚至部分合同履行过程中因合同条款不严 谨受到乙方的重大索赔，给公司造成一定的经济损失，因此原成本管理机构人员设 置不当、分工不合理。 2.3.2制度流程存在的问题 原来的制度、流程缺失较多，仅有的制度、流程对成本管控起不到有效的约束 作用。且未制定知识管理文件，造成报表不统一，既不利于工作标准的提高也不利 于历史成本数据的积累。 2.3.3核心管理方法存在的问题 首先，原有成本管理的指导理论较为落后。根据现代项目成本管理的理论，项 目成本管理的内涵包括成本意识、成本避免、成本控制、成本节省、成本效益、成19 本责任、成本分析和成本反馈8个方面。但是，原有的成本管理体系目标是实现“成 本降低和成本控制”，着眼点是生产过程中的价值链耗费，通过成本管理手段对项 目开发各阶段加以指导、规范和约束，最大限度地降低各阶段的经营活动成本，以 实现成本最小化和利润最大化。其弊端十分明显，缺乏对外部环境的分析以及与企 业战略目标的结合，成本管理缺乏前瞻性和指导性，容易导致结果与目标南辕北辙。 其次，管理方法单一。仅建立了简单的动态成本管理体系，缺少目标成本管理 体系、责任管理体系和项目成本后评估体系。没有目标成本的指导、支撑和责任成 本的约束，动态成本对成本控制起不到真正的指导作用，没有后评估体系对项目成 本管理过程的总结，成本管理的水平难于提高。 2.4问题在项目开发各阶段的表现及原因分析 由于原成本管理体系存在组织机构的不足、制度流程的缺失，核心管理方法的 单一，因此在项目开发各阶段均暴露出一些问题，下面对这些问题进行枚举并进行 原因分析： 2.4.1开发立项阶段存在的问题 开发立项是项目开发的第一阶段，此阶段成本匡算的准确性影响着土地竞拍中 企业对土地的价值判断，JY房地产集团开发立项阶段成本控制存在的主要问题有： （1）项目决策过程中成本匡算(可行性分析)没有制度化、流程化，缺乏统一的表 单，经常导致匡算成本与后期实际成本偏差巨大，甚至出现个别项目不赢利的情况； （2）拿地前成本匡算由产品策划部负责，但产品策划部往往对项目所在城市的 前期费用调研以及与城市公司的开