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科学发展观指导下的＃＃银行分行网点转型工作调研报告 一、本次调研的背景和意义 为有效贯彻科学发展观对银行经营管理的指导作用，积极推进我行营业网点转型的进程，分行网点转型调研组围绕营业网点的功能分区、营业环境、业务流程、营销体系、管理体制等方面，对我行重点网点、他行优秀网点进行了调研。通过听汇报、召开座谈会、查看营业现场等多种形式，分行调研组对我行营业网点转型的现状和存在的问题有了较为清晰地认识，学习了兄弟分行和其他银行网点转型的先进经验。此次调研充分运用科学发展观的思维方式，深入发掘网点转型的实质和内涵，总结出若干推进我行网点转型的重要措施，对加快我行营业网点的转型具有一定的指导意义。 二、我行网点转型的现状 自2010年下半年启动营业网点转型工作以来，我行先后开展了低效网点撤并、跨区域网点划转、业务人员配备、“一点一策”网点转型方案审议、网点制度建设等一系列工作，取得了阶段性的工作成果。 （一）网点整合优化基本完成 2010年下半年，我行对辖属网点进行了整合优化，撤销了81家低效网点，划转了42家跨区域网点。现有653家网点按级别划分，分行营业部1家，一级支行45家，二级支行176家，分理处318家，储蓄所37家。通过整合优化，我行网点总数大幅减少，网点布局得到优化，基本实现了网点的行政区划管理。 （二）网点转型方案初步形成 按照《网点转型实施方案》的要求，根据网点的储蓄存款规模和个人优质客户数量，我行将辖属营业网点划分为四种类型，即区域理财中心、综合理财网点、综合理财网点、其他营业网点。对于上述四类网点，分行制订了差异化的网点装修改造方案，配备了相应的业务人员。 对于拟转型为区域理财中心或综合理财网点且有装修改造需求的网点，一级支行制定“一点一策”网点转型方案，党委审核通过后递交分行网点转型审议会审议，并按照“网点转型方案确认函”的要求组织实施网点转型；对于其他类型的网点，“一点一策”网点转型方案由分行网点管理办公室审核，一级支行按照相应要求组织实施。 目前，分行召开了四次网点转型审议会，共审议35个网点的转型方案，审议结果全部为同意。在35个网点转型方案中，拟转型为区域理财中心的网点有27家，拟转型为综合理财网点的网点有7家，拟转型为独立理财通道的网点有1家。 对于拟转型为区域理财中心的50家网点，分行四次审议会共审议27家，尚未审议的网点有12家，无需分行审议的网点有11家。 （三）网点人员配备基本到位 分行人力资源部公布了现有网点的分类清单，其中区域理财中心46家，综合理财网点199家，独立理财通道303家，其他营业网点103个。参照不同类型网点的业务数量和人员素质等因素，分行为全部网点定岗定编，配备了相应的业务和管理人员。 （四）网点制度建设逐步形成 自网点转型工作启动以来，分行开始了网点转型的相关制度建设。目前，分行已经实施《网点转型实施方案》，起草了《营业网点业务分区流程》、《营业网点行政事项变更操作规程》、《网点转型审议会工作规则》、《营业网点选址及装修改造操作规程》等网点管理文件，正在开发网点管理信息系统（NMIS）、联网液晶屏等网点管理和营销系统。 三、我行网点转型过程中存在的问题 总体上看，我行网点的转型工作推进比较顺利，网点转型取得了一定成效。但与总行和分行党委的要求相比，仍有一定差距，存在一些亟待解决的问题。 （一）网点布局不尽合理 从营业网点的地域分布来看，市区网点的数量较为合理，但部分新建高档生活区内未布置我行营业网点；郊区网点主要集中在经济发达区域，覆盖效果一般；县城的营业网点数量偏多，且大部分网点的效益较差。此外，部分商业、居民密集区没有设立网点或网点密度不够，与他行相比缺乏竞争优势。与经营业务量相比，部分网点的营业面积偏小，不具备改造的价值；而部分网点营业面积过大，无法充分利用现有物理空间，造成一定程度的浪费。个别网点相距太近，周边环境无较大规模的居民区，且附近无停车场所，经营效益不高。 （二）网点功能分区简单 我行现有网点的功能分区普遍较少，大部分网点只有现金业务区、自助银行区和休息等候区，缺少非现金业务区、电子银行体验区、综合理财区、产品展示区等重要区域，无法有效分流低端客户和低效业务，无法为高端客户提供优质快捷的服务，不能有效满足市场的多样化需求。 （三）网点装修改造滞后 我行大部分网点的改造时间在2005年以前，有的网点甚至十几年未经改造，这些网点的外檐和内部装修陈旧，与同业优秀网点在外观上的差距较为明显。按照分行《网点转型实施方案》的工作安排，分行完成了绝大部分区域理财中心和亟需改造综合理财网点的装修平面图审议，但由于总行一级标志视觉识别系统和视觉形象方案尚未确定等原因，我行无法设计营业网点装修效果图，亦无法开展招标等装修改造工作，不能快速推进包括网点搬迁与改造在内的网点物理格局