银行风险文化体系助力风险管理能力全面提升总结材料.doc

＃＃银行风险文化体系助力风险管理能力全面提升总结材料 目前＃＃银行已经初步建立起与自身特点相适应，与风险管理组织架构、防控体系、管理技术和队伍建设相融合的风险文化体系。在实现风险管理能力持续提升的同时，注重风险文化对全行风险管理能力提升的推动作用。 一、完善矩阵式管理流程和组织架构 矩阵式管理流程和组织架构是＃＃银行经营管理的一个重要特色，在＃＃银行运营过程中发挥了集中配置资源和有效管控风险的积极作用。具体来讲，从总分支行的运营管理来看，总行发挥政策制定中心、营销策划中心、信贷决策中心、风险管理中心等职能，集中统一配置资本、财务、IT等资源，支持和指导分支行作为营销前端的市场拓展、销售和客户服务等职能。总行部门按照前台、中台、后台相分离的原则进行设置。其中，批发银行、零售银行两大业务条线为前台直接发起营销和产品开发，风险条线、财务等部门为中台进行资源配置和管理，营运等部门为后台集中操作和清算管理，通过前中后台的密切配合，由前台统一面向客户并提供优质服务。 在业务条线内部，根据业务需要设立相应的业务部门，分属不同条线的业务部门在业务上存在协作关系，实现以客户为中心、以具体项目为载体、以流程相关部门的无边界合作为特点的业务流程。 二、员工担当风险文化宣传员 早在成立之初，＃＃银行就构建了独立、垂直的风险管理组织架构体系，并随着业务拓展力度的不断加大和管理精细化程度的不断提高，逐渐加以完善和优化。在总行层面，对各类风险实行分类管理；对批发、零售、金融市场的风险敞口进行统一管理；对各项授信业务建立信贷调查、审查及审批严格分离的“三位一体”决策机制，保证了风险管理体系的专业性、独立性和有效性。在分行层面，设立了风险总监，直接向总行首席风险管理官汇报，下设风险管理派驻团队，其人员任用、调配和考核均由总行垂直管理。设立这支队伍，不仅是为了更加贴近市场、客户和业务部门，提高业务质量和审批效率，更是为了发挥派驻人员的延伸触角作用，通过各项管理工作的推进和实际业务的开展，实现风险文化的延伸和管理理念的统一。 三、部门走在风险管理第一线 风险管理不只是风险管理部门的事，而是全行每个部门、每个分支机构的事。对与各项业务相伴而生的信用、操作、市场、流动性等各类风险，＃＃银行均通过“四眼原则、双线报告”建立了矩阵式风险报告体系和风险管理的“三道防线”。“四眼原则”是指每项业务、每个流程均有至少两个人来负责，以保证风险的防范；“双线报告”是指在坚持垂直风险管理体系的前提下，分行风险总监既要向首席风险官汇报，又要向分行行长汇报；“三道防线”即各相关部门是风险管理的第一道防线；各类风险管理的职责部门是风险管理的第二道防线；审计部是风险管理的第三道防线，确保了对各个风险节点的管理覆盖。通过“四眼原则、双线报告”建立矩阵式风险报告体系和操作风险的“三道防线”，确保了对各个风险节点的管理覆盖，发挥风险管理中心的风险成本控制功能，实现对风险的全面垂直管理。 四、风险管理工具体系构建 ＃＃银行积极引进战略投资者渣打银行的风险管理经验和技术，并通过自身实践的不断积累，以风险“精算”文化为支撑，以新资本协议为标准，持续开展本土化改造，打造具有＃＃银行特色的专业化风险管理工具体系。2011年是＃＃银行风险管理基础设施先进性建设的攻坚之年，管理信息、计量模型和应用系统“三大突破”是其具体的作战目标：以信息管理为突破口，建立自动化风险监测的“中央雷达”和“仪表盘”，实现风险分析能力的全面提升；以计量模型为突破口，推进主要评级模型的精准度，提高风险管理的智能化水平；以应用系统的重点功能为突破口，完善和升级IT系统，为“全流程”风险管理提供日益强大的支持。 五、培训助推风险文化建立 由于员工来自五湖四海，文化背景、工作经历、风险理念各异，“入职培训”是＃＃银行每位新员工的第一堂课，而其中，风险管理是入职培训的必修课。这堂必修课围绕风险管理基础知识、体系、架构、政策、流程、技术而展开。入职后，＃＃银行为风险管理条线各级工作人员量身定制了各类风险管理精品课程，包括与渣打银行合作推出的风险管理高级研修班、信贷风险分析技术和计量模型开发培训，以及围绕新政策、新流程、新工具等展开的各项风险管理专业培训，都为风险管理队伍发挥“风险文化宣传队”作用提供了必要装备。 此外，＃＃银行还积极打造风险管理文化平台，以风险管理信息共享平台为核心，借助内网、内刊等不断扩展的风险文化宣传阵地，推行风险培训“指尖化”，通过风险管理必读、信用风险报告、管理工作通报等随时分享专业风险分析信息和风险管理实战经验，在全员风险文化建设手段方面进行了有益探索。从推进全员风险教育的制度化、经常化、形象化入手，提升各层面员工风险防范水平，员工的业务水平和遵章守纪意识稳步提高。同时，注重完善风险管理机制，将风险管理渗透到经营管理的