商业银行绩效考核体系调研分析.docVIP

＃＃主要商业银行绩效考核体系调研分析 　　为及时了解掌握＃＃银行业机构绩效考核体系建设情况，＃＃银监局近期对34家主要商业银行（15家法人机构和19家银行业一级分支机构）＃＃年末的绩效考核体系状况进行了专题调研。现将有关情况编发如下，供参阅。　　一、绩效考核体系基本架构　　目前，＃＃主要商业银行根据机构设置、发展阶段、关注重点的不同，绩效考核框架主要分为部门考核和分支机构考核。工行＃＃省分行将部门考核细分为经营管理部门和综合管理部门考核。农行＃＃省分行将二级分行分为市区、郊区、特色、山区、农村五类，将“三农”县域分为郊区、特色、山区、农村四类考核。华夏银行成都分行将全行分为经营单位和管理部室，经营单位包括各支行和分行各客户部。中信银行成都分行绩效考核分为主线部门（公司、零售、国际）、专业中心（财富中心、小企业中心、投行中心、汽车金融中心、票据中心）和各支行（含分行营业部）。民生银行成都分行按“流程银行”理念，绩效考核对象分为前台（利润生成部门）、中台（管理控制部门）、后台（运营支持部门）和营业网点。成都银行对中小企业专营支行实行单独考核。少数银行不直接对基层经营行进行考核。如绵阳市商业银行只考核到管理支行，管理支行在总行考核基础上对所属经营支行考核。　　二、存在的不足　　（一）重形式更新，轻实质进步。一是考核指标设计与运用脱节。被调查的34家银行中，有8家银行采用了“经济资本”、“经济增加值”等考核指标，但新指标考核过程繁琐、核算方式复杂，导致设计与运用“两张皮”，实际考核仍以传统规模指标为主。34家银行中有4家银行采用“平衡计分卡”考核，因指标众多，对各类指标信息的搜集加工要求很高，银行人力和物力成本较大，导致新考核指标运用大打折扣。二是部分考核指标难以量化。如“平衡计分卡”要从财务、客户、内部流程、学习与成长四个不同角度衡量银行业绩，对提高客户满意度、建设特色企业文化等指标难以量化，主观打分可能导致评判偏差，致使新指标考核难以落实到位。三是同业比较考核指标设计不科学合理。近年来，＃＃主要商业银行运用“市场份额”、“市场占有”、“同业占比”、等指标，加强了同业横向和年度纵向间的对比考核。在被调查的34家银行中，有11家银行通过“市场份额”、“市场占有”和“同业占比”等同业比较指标进行考核，而这些指标的考核均是通过存款、贷款、中间业务收入等在某时点的余额和在同业中的占比排名进行比较，从而回归到以前传统的时点考核。　　（二）重财务指标，轻内控指标。被调查的34家银行在整个考核指标体系的设计上偏重于财务指标，其权重在50%—70%之间的有19家，权重大于70%的有15家，而内控指标、风险指标等重视度不足。一是内控指标权重低。截至＃＃年末，被调查的34家银行中有18家银行设有内控指标，权重在10%-20%之间的有11家，低于10%的有7家，有16家银行在内控方面设置了加减分项目，分值均较低。二是风险指标考核运用不足。截至＃＃年末，被调查的34家银行中，26家采用“不良率”指标、15家采用“正常贷款迁徙率”指标，12家采用“不良贷款迁徙率”和“成本收入比”指标。被调查的15家法人机构中，绩效考核体系中采用“资本充足率”指标的有6家、采用“损失准备充足率”指标的有5家，有7家银行将“存贷比”纳入绩效考核体系。三是考核指标与案防工作相分离。截至＃＃年末，被调查的34家银行按照监管要求相继制定或完善了会计主管派驻、重要岗位人员轮岗轮换、强制休假以及“赔、罚、走、送”等制度。而实际中，除“案发后一票否决”外，大部分银行案防工作制度与绩效考核办法之间基本上是相互独立的，案防工作考核主要是扣分项，未与员工奖励和职业发展有机结合。　　（三）重业绩考核，轻监管传导。一是强调考核业绩等硬指标。被调查的34家银行兑现的＃＃年绩效考核奖惩中，有15家银行对业绩贡献突出者奖励14134万元，6家银行对业绩落后者罚款1343万元，22家银行对监管要求或内控制度执行不严者罚款269万元。二是轻监管政策执行情况考核。如贷款“三查”考核，被调查的34家银行中，大部分只对贷款投放数量设置了考核指标，未对贷后管理、数据统计、投诉管理等加以考核。票据业务考核中，部分银行仍未按监管要求停止将承兑汇票保证金存款纳入绩效考核体系，只是对考核比例进行了弱化调整，导致违规承兑贴现的情况时有发生。　　（四）重短期效益，轻长期规划。一是指标设置短期化。目前，＃＃主要商业银行的绩效考核以年度为周期，每年下达计划，年末考核奖惩。各级分支机构和个人以完成当年的业绩为第一要务。截至＃＃年末，被调查的34家银行中有11家银行设置了“新增存款”考核指标，对银行存款“搬家”完成考核有推动作用；有5家银行设置了“新增贷款”考核指标，对贷款期限的设定有一定影响，如部分银行为完成每年新增贷款