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GE的人才培养机制 通用电气（GE）是全球市值最高的公司，曾两度被《财富》杂志评选为全球最受推崇的公司。也被金融时报评选为“世界最受尊敬的公司”。若单独排名，GE有九个业务集团可名列世界500强之列。仅2000年的前三个季度，通用电气就实现销售收入949亿美元，净利润达到91.5亿美元。自杰克·韦尔奇担任总裁以来的19年中，GE给股东的年回报率达24％。 创造财富神话的根本还是人，在大多数人的想象中，GE公司之所以强大，是因为有韦尔奇这样的“舵手”。实际上，其真正的竞争力却蕴含于GE卓越的人才培养机制。 不重学历资历，只重实力能力 “我对于怎样制作一台精彩的电视节目一点儿概念也没有……但是我很清楚谁是NBC的老板。这才是至关重要的。我的工作是挑选最称职的人员并为他们提供资金，这是游戏的规则。”韦尔奇用人的条件是：关键在于你能干什么。在决定一个将有7800名财务人员要向其汇报工作的关键人选时，韦尔奇跳过几位候选人而选中38岁的达莫曼，达莫曼当时的职务比该职位要低两个级别。他中选的原因在于处理其他棘手任务的能力很强。 GE聘用的是特别的人才，常把常春藤名牌大学的毕业生拒之门外，而从名声不太响的大学或从军队聘用人才。GE聘用这些人才，注重的是他们的自信，竞争能力和勤奋工作的精神，而不太看重考试成绩。在GE公司，只要是一个被看作是有领导潜能的人，不管他的资历和经验如何，都会得到各种锻炼机会。 美国GE总部副总裁，48岁的藤森就受惠于GE公司良好的育人机制。藤森在大学毕业以后，就职于一家著名商社，在其工作的10年内接手过多项中东、东南亚的石油、天然气等大项目，1986年进入GE公司仅仅半年之后，藤森就在韦尔奇面前提出要开发南美医疗器械市场的建议，获得了韦尔奇的赏识。“当时我十分紧张，幸亏事先在美国同事面前已操练过几十次，才顺利地过关。”从此，这个来自日本的名叫“藤森”的人就给韦尔奇留下了深刻的印象。没多久，藤森便被任命为GE亚洲医疗器械系统公司的市场开发经理，10个月以后又被提升为GE横河医疗器械公司的市场开发部部长，那年藤森只有36岁。1990年，藤森又被任命为负责统管GE公司的全球CT事业的总经理，1997年晋升为GE公司总部的副总裁。 淘汰C，把B变为A 韦尔奇肯定地认为，通用电气公司能够保持持久生命力的唯一方法就是使每个人成为团队的一员，将每个人的价值观融入公司的价值观和文化中去。 通用电气的员工被分为三类：实现职责并接受GE的价值观的领导者被定义为A型，他们是GE最出色的管理人员，将得到充分的爱护、报酬、奖励和培养；没能实现职责但是接受公司价值观的被定义为B型，尽管许多企业领导者会觉得这种人实在难以接受，但在GE他们最可能的结果是在不同的环境里，被给予第二次机会；不接受通用电气价值观的都被标记为“C”。无论是否实现职责都会被淘汰，而GE大量的优秀备用人才，使淘汰变得可行。 韦尔奇说：“如果有人属于C类，那么他们卷铺盖走人，另寻高就，一切重新开始对他们更有利。一个经理的工作就像是一手施肥一手浇水。把每个员工都看成是一朵花。把你的工作看成是建一座花园。如果你一边施肥，一边浇水，许多花都会开出来，但有些却不会。这样你就得把这些花都剪掉，重新整理花园。这并不是残不残酷的问题，这是要让你的员工参与另一场游戏，重新选择生活。不要浪费时间把C变成B。努力让B变为A，那才是你的工作。” 把一半时间用在培训 说起GE的培训，就不得不提到纽约的“克劳顿村”（GE的管理学院），它是GE高级经理成长的摇篮，有人把它称为美国企业界的“哈佛”。它是世界上第一个大公司的管理学院，其使命除了传播公司的文化外，还要孕育公司新的发展战略。所以，GE的许多重大决策不是来自公司董事会，而是诞生在这所学校里面。克劳顿50％的教师来自GE公司内部的高层管理人员，比如11个主要部门的CEO，肯定都在那里讲过课。还有，韦尔奇先生每年都要在克劳顿村举办七次中高层经理会议，一些最高层的课程，韦尔奇先生也会到场讲课。所以，当有记者问他的时间安排时，他说自已一半的时间用在培训上。 这个培训中心独到之处在于：（1）为GE的高层主管和接受训练的基层主管之间提供一个开放的沟通渠道；（2）激发出史无前例的坦诚，通过毫无限制的辩论刺激创意，从而消除官僚主义的残余；（3）向GE的主管灌输GE的新价值观。（4）在此进修的主管把它作为传播公司经营概念到整个组织的“修道院”。 诚信——GE员工第一要义 2000年1月，在GE最上层550名高级经理的一次会议上，GE公司的高级副总裁、首席大律师小本杰明W·海内曼说：GE公司没有任何事情可以阻止我们不断向前发展，惟独诚信。GE选人时，首先要求为人诚实，诚实比能力更重要，面试一个人是否诚实是由许多面试考官共同决定。 卓越和竞争力与诚实和清白是可以完全相容