易门县国税局绩效管理.pptVIP

八、税务绩效管理的考评周期 项目新推行时期，提取的关键考核项目、确定的关键绩效指标和建立的数学模型还不成熟，因此，确立绩效管理周期，有便于在实践中逐步进行修正。易门国税“税务绩效管理”项目考评周期分为三个阶段： 一是试运行期间。2006年10月1日至12月31日，新实施初期，重点是分析研究《岗位说明书》、关键考核项目、确定的关键绩效指标和建立的数学模型是否实用，是否具有可操作性，组织与个人的目标达成是否相一致。 二是总结完善时期。2007年1月1日至2007年12月31日，作为试运行期间结束后的总结完善阶段，重点是修改和完善《岗位说明书》、关键考核项目、确定的关键绩效指标和建立的数学模型，使之更具科学性和可操作性，进一步拓宽考核项目，充实关键绩效指标，优化数学模型和绩效管理流程，引入信息技术，建立起方便、实用、可操作性强的绩效管理平台。 三是成熟期。2008年以后，即进入绩效管理的成熟期，在这一阶段，要使税务绩效管理制度化、经常化，把绩效管理技术应用到每一个工作节点（环节），并贯穿税务管理工作的始终。 试运行期间以一个月为一个考核周期，总结、完善期间以三个月为一个考核周期，进入成熟期后以半年为一个考核周期。根据税务绩效管理实施的实际情况，经绩效管理考评领导小组审定同意，经过一定的考核周期后，对存在的问题进行分析和反馈，可酌情修订、增减和调整具体的考核项目、考核指标、配分标准、配分金额以及权重分配，使个人的工作绩效和个人愿景从战略上与国税组织的长期目标和近期目标保持同步，达到国税组织与职工个人持续发展的目的。 1、职责细化，工作目标明确。岗位职责要尽量细化、工作流程要尽量标准化。 2、重点突出，不面面俱到。考核项目的归纳和关键绩效指标的建立要抓住重点项目，不求面面俱到，考核项目不宜太多，绩效指标不能太细，否则容易使干部工作方向不明确，工作主次不分，要选择一些实际能操作的指标，对组织战略有影响、对部门工作绩效有影响的指标。 3、重“理”非“管”。绩效管理重在“理”而不是“管”，它的实施是自上而下的，而绩效反馈又是自下而上的，实施与反馈过程中会存在一些分岐，如何解决这些问题，实现组织和个人的良性发展，中层干部与基层干部的双向沟通显得尤其重要。“理”是讲出来的，这就要求领导及中层干部的沟通艺术、领导艺术等须具备良好的素质。 九、实施税务绩效管理应注意的事项 * * 易门县国家税务局 税务绩效管理案例 二00六年十一月十日 易门国税税务绩效管项目 开发、讨论、培训及汇报 花 絮 从2006年4月开始，易门国税组织了由技术、业务人员共20人的项目组，开始了项目攻关，其中：理论学习三个月，项目研究近四个月，先后培训六次，历时半年多。 “税务绩效管理”项目，最终形成9个部门32个岗位的《岗位说明书》及182个考核项目和220个关键绩效指标数据库，并在管理、计征两个部门试验性地建立了两个数学模型，用于计算干部的工作绩效。 按照《税务绩效管理项目实施方案》中的推行计划，从2006年12月19日开始，在全局范围内进行了部门岗位的双向选择，充分尊重干部自主选择岗位的权利，让干部自主选择适合自己能力发挥的岗位。 部门负责人与岗位人员根据《岗位说明书》所列岗位素质要求、岗位职责、工作流程及应达到的工作标准等要求，于12月28日签订了税务绩效承诺书，随着该承诺书的签订，所有岗位都进入了“税务绩效管理”的链条开始正式运行。 表现方式： 工作方式的改变主要体现在以流程化和标准化为主；工作手段的改变主要体现在日常工作以计算机及其网络为载体；而工作方式和工作手段的改变，使我们原来传统的管理方式已不能适应当前税收工作的需要,各项管理朝科学化、精细化发展已经成为主流趋势。 三大事件导致工作方式、工作手段和管理思想的改变： 一是2003年CTAIS上线； 二是2004年征管质量过程控制项目实施； 三是2005年综合征管软件上线。 背景 经过这几年的发展，工作方法和手段更为先进，但是日常工作中还存在这样不少疑问： 1、难以找到促进工作业绩的持续改进和组织战略目标实现的手段，组织的目标与个人的目标往往不能达成一致。 2、随着学历结构的不断提高，税务人员工作业绩表现不能与学历同步发展，这与履行岗位职责的能力有一定关系，但不是全部。 3、从目标管理考核到现在的质量考核，无论考核如何严格，部份干部的工作积极性难以提高，避重就轻现象非常明显。 4、抱怨问题的人总是多于思考问题、分析问题或为解决问题出主意的人，隐藏在问题背后的问题到底是什么？ 5、怎样用一些量化的技术指标来评价干部的工作业绩、工作