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大型工程供应链集成控制系统 引 言 近些年，我国政府坚持扩大内需、促进经济平稳较快增长的积极财政政策，越来越多的大型基础设施建设工程陆续上马，流域水电开发工程、市政建设工程、道路桥梁工程、轨道交通工程、铁路建设工程等如火如荼。以水电开发工程为例，根据国家发展与改革委员会于2007年8月31日发布的《可再生能源中长期发展规划》，到2010年，我国水电装机容量将达到1.9亿千瓦，而到2020年将达到3亿千瓦，其中大中型水电装机2.25亿千瓦。从2006年到2020年，新增1.9亿千瓦水电装机，按平均每千瓦7000元测算，需要总投资将高达约1.3万亿元[1]。大型工程一般建设周期长、投资额度大、质量要求高，其建设管理普遍实行项目法人负责制、招标承包制、工程建设监理制和合同管理制，工程的施工组织结构往往表现为多层供应关系网络结构。以其中的混凝土工程为例，工程施工由承包商执行，预拌混凝土则是由集中的混凝土拌和系统承包商生产并运输、结构用钢筋等由专门的生产商加工生产并供货，而预拌混凝土的原材料水泥、粉煤灰、砂石料以及生产结构用钢筋的钢材等由原材料供应商负责供应，是一个典型的原材料供应商-预制品生产系统-工程承包商三级工程供应链网络结构，以此为基础的工程施工组织是一个复杂的多层次实时协作工程。整个工程供应链网络都在业主监控下运行，是一类在我国大型工程建设中比较常见的集总型工程供应链[2]。为了保证质量、降低成本，在整个工程建设期间，针对大宗原材料如水泥、粉煤灰、钢材等采取业主统一供材模式，由业主组织原材料供应，组织建立或选择相应的预制品制造系统，承包商同样由业主选定。而且，业主单位往往作为项目法人同时承担多个工程的开发建设任务，建设周期长，工程量巨大。如何有效地进行供应链管理，科学合理地组织工程施工一直是摆在大型工程业主面前的关键和难点问题，是一项复杂的系统工程。 在工程建设领域，长期以来形成的工程业主与总承包商、总承包商与分包商、供应商之间的利益冲突关系对工程建设非常不利，业主或总承包商从利己的角度出发进行的工程实施规划，往往在分包商和供应商那里得不到有效实施，最终导致成本增加、质量下降、进度延迟，各方利益均受到损害，这种现象在大型工程中也不例外。在供应链管理在制造业得到广泛接受并创造了巨大价值的推动下，供应链管理的思想也为工程建设的施工组织提供了一种新的模式，工程建设领域的研究人员和从业人员开始逐步尝试工程供应链管理的研究与实践。Bertsen指出弱的供应链设计将导致工程成本至少增加10%[3]，而OBrien认为这还只是保守的估计[4]。研究表明，国外主承包商营业额的75%为劳动力和原材料成本[5]，而在我国大型工程建设中，仅所需的主要原材料就约占工程总投资的40%~70%[6]，并且来源广泛。而在大型工程供应链中，业主或总承包商上游合作伙伴（如专业分包商、预制品生产系统、原材料供应商等）的资源能力将会对工程进度构成约束，资源配置成本或投资会因为各方利益的不同而不同，必须充分考虑在各合作伙伴的能力约束和工程工期底线约束等以及各方利益均衡情况下，怎样促成工程供应链合理有效运行才能达到工程建设的质量、进度和投资等目标要求。因此，在大型工程中引入工程供应链管理的思想，建立一套工程业主监控下的包括工程承包商、预制品生产系统、原材料供应商在内的供应链成员多级协同运行集成控制系统，将对工程建设目标的完成起到支撑作用，具有极大的实践应用价值。 大型工程供应链 工程供应链结构 供应链管理委员会提出：供应链包括从供应商的供应商到客户的客户在生产和交付一个最终产品或服务中的任何努力[17]。在我国大型工程的建设管理中，工程的大宗原材料（如水泥、粉煤灰、钢材等）供应业主统一供材的模式。 图1 业主统一供材 图2三级集总型工程供应链业主支付模式 Fig.2 Paid-by-Owner in Three-Echelon Aggregative Supply Chain 此类三级工程供应链运行过程中的进度支付一般采取业主支付模式。如图2所示，承包商、预制品生产系统、原材料供应商等均由业主根据工程建设过程中所提供的资源和服务以及质量情况支付进度款。 工程供应链管理 一般性地讲，供应链管理是在满足服务水平需要的同时，为了使得系统成本最小而采用地把供应商、制造商、仓库、商店有效的结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确地点的一套方法[18]。而在图1所示的三级集总型工程供应链中，在工程业主组织下的供应链不仅仅要实现从原材料供应、到预制品生产、直至最终工程现场施工服务的各级供应链成员之间的管理，还需要实现工程承包商端为了满足业主既定的进度、质量、投资目标，各标段工程承包商之间对各自工程进度的协调，包括混凝土工程、金属结构安装工程、机电设备安装工