战略三部曲.docx

战略三部曲安德鲁葛洛夫在《只有偏执狂才能生存》中曾谈到：“一个战略方向出来之后你跟上了战略行动很重要，战略方向只是一种说法，可是战略行动才是真正的做法，这会牵涉到资源的重新分配。”有方向、有构想，怎么实现？通过什么样的路径实现？如何进行过程管理？在许多企业的发展战略之中，这是普遍存在地现象。 来自客户的困惑 客户是附属于G航空公司的飞机维修基地，是国内民航维修业首家通过ISO9001:2000国际质量管理体系认证和率先获得中国民航CAAC和美国联邦航空局FAA维修许可证的企业，是目前国内最大的国有飞机维修单位，拥有2200余名正式雇员。其业务范围是在适航维修许可范围内以保证G航空公司机队，兼顾国内第三方客户提供飞机航线维护、飞机定检、附件修理等维修服务。 随着国外和民营飞机维修企业的进入与崛起，G航空公司提出经营方向从成本中心向利润中心的市场化转变的机务发展战略。同时，客户认为其员工普遍没有危机意识，没有正确地认识到企业在行业中的位置；以及国有企业长期以来形成的惰性和对于外部环境没有足够清晰的认识，不能够有效推行业绩管理，业绩压力不明显。 为此，客户希望在未来几年有明确的战略目标和有效路径，并且配合G航空公司机务发展战略获得发展的先机，实现“内部一流，外部极具竞争力” 奋斗目标。 针对客户的困惑，采用绎达（EDAC）的战略制订三步曲，利用一系列战略分析、战略规划和实施计划等工具，通过内外部分析与其内部资源进行匹配，明确了其战略目标以及合理性和可实现性，有效地进行战略规划及制订财务模型，并进行行业标杆分析（Benchmarking），找出短板，分解战略目标，制订战略保障措施及未来行动计划和战略管理关键绩效指标(Key Performance Indicator，KPI)。 第一步，战略分析，明确你能做什么和不能做什么 战略的基础就是需要全面、客观的了解、掌握和分析客户的内外部环境，并在此基础上进行必要的战略匹配性分析。利用PEST（Political，Economic，Social，Technological）分析和行业的五力模型分析是外部环境分析必不可少的内容，以掌握和洞悉宏观经济影响、行业发展趋势和竞争结构、市场需求等外部情况，寻找出外部环境变化的宏观趋势和有利与不利影响，以及行业的竞争格局和态势。同时，在分析企业内部能力的时候，我们对其内部能力的进行了具体指标的分解，并按产品分类对各种能力进行具体的分析和度量，包括生产能力、财务能力、市场营销能力、采购能力的等指标。 但如何正确地将外部环境的影响与内部能力之间进行分析呢？如何结合市场和产品的实际情况，对各种能力要素进行客观评价呢？这个阶段我们都变得异常谨慎，因为大家知道，要是不能正确的进行契合分析，小则项目以失败告终，大则将给客户带来很大的负面影响，这是一个棘手的问题。 经过激烈的讨论后，我们达成一致意见：一方面通过SWOT工具分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。另一方面，我们在外部环境影响分析的基础上，先找出行业的关键成功因素(key success factors, KSF)，再和内部资源及能力进行比较，确认其相关程度。在寻找关键成功因素时，我们结合使用了三种方法：一是由客户高层组成的讨论组采用头脑风暴（Brainstroming）的形式，罗列出初步的关键成功因素；其次采用SHK调查法，通过参与人员的打分来进行关键因素的判断，分解出关键成功因素、保健因素、非关键因素；最后请专家打分即德尔菲法（Delphi method）获得权重。以能够清晰的理解及把握行业关键成功因素将有助于你在制定战略目标中使用。最后再结合IFE矩阵(内部环境矩阵) 和EFE矩阵(外部环境矩阵) 理解自身所面临的内部环境和外部环境，并依据环境做出符合自身要求的战略选择。 通过以上方法的分析，所得到的是企业与外部环境和KSF之间的一种能力匹配度分析，这个结果告诉了客户在这个行业发展中可能的地位，同时也明确无误地告诉客户真实的差距和需要努力的方向。如果客户认为这种差距是可以通过资源配给进行弥补的，那么这个战略选择便是成立的；如果企业认为无法在现有资源条件下弥补这些核心能力的缺欠，一般则放弃这个选择。 后来客户曾经谈到，战略分析让他们更加了解了外部环境和行业发展趋势以及相关影响，以及其自身的生产效力、盈利能力、利润获取点、客户贡献、市场贡献等情况，并明确了其行业发展差距以及需要努力的方向。这种回应无疑是对我们极大的鼓励，代表前期的工作在很大程度上得到客户认可，大家更加信心百倍。 第二步，战略规划，可以做的事情应该怎么做 战略规划需要弄清三件事，即在哪里竞争、如何竞争、在什么时候竞争，市场定位、客户需求、产品分析刚好能解决上述疑