海底捞服务质量差距模型与SERVQUAL模型.pptVIP

* 海底捞 服务质量差距模型 与SERVQUAL模型 海底捞简介 起源：海底捞成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店。 现状：在简阳、北京、上海、沈阳、天津、石家庄、西安、郑州、南京、广州、深圳、合肥、武汉、太原等城市有直营连锁餐厅。 理念：服务至上，顾客至上。 口号：好火锅自己会说话！ 壹 贰 叁 肆 伍 服务质量差距模型 顾客期望—企业认知差距 企业认知—提供服务差距 提供服务—服务传递差距 服务传递—外部沟通差距 顾客期望—顾客感知差距 顾客期望—企业认知差距 这个差距是由于不了解顾客的期望所导致的，海底捞通过以下对策，弥补了这一差距： 1.加强对市场的研究 2.注重与员工的沟通，加强和他们的交流，从他们平时的工作经验中了解顾客想要得到怎样的服务。 3.加强和顾客的关系营销，这样可以更好地满足顾客的需求并保证顾客满意，以此来营造忠诚。 4.充分服务补救 耐心倾听顾客抱怨， 发生问题后及时补救，一个“经典案例”是，服务员倒错了 汤后竟主动送上涂有“对不起”字样的玉米饼致歉。 企业认知—提供服务差距 这个差距是由于未选择正确的服务设计和标准所导致的，海底捞通过以下对策，弥补了这一差距： 1.良好的服务设计蓝图并进行有型展示 就餐前： 首先，当您来到海底捞的门前的时候—— 专门的泊车服务生，无车型歧视 周一到周五中午，免费擦车； 然后，您走进海底捞餐厅的时候， 如果此时人很多，餐厅就会提供免费的瓜子、茶水、 水果、点心，免费的报纸、杂志、上网扑克、跳棋、军棋、擦鞋、美甲等服务，还有儿童专区，有专人陪玩，并准备了富有特色的宝宝蛋羹。 就餐中： 给每个人送上围裙 给有手机的人，送上小塑料袋套上手机以防进水 给长头发的女士，提供橡皮筋和小发夹 给戴眼镜的朋友，送来擦镜布 微笑的服务员，近在身边（每桌都至少有一个服务员） 服务员定时为顾客送毛巾（四次）、续饮料 服务员可以帮忙下菜、捞菜、剥虾皮 服务员熟悉二次客户的名字， 甚至记得一些人的生日、结婚纪念日 现场有抻面表演，一根宽宽的面条在空中挥舞成各种漂亮的弧线 洗手间专人伺服（水龙头、洗手液、毛/纸巾），提供美发护肤用品 餐厅设置 “电话亭”，就餐客人可以在里面享受免费电话 服务提供—服务传递差距 这个差距是由于未按标准提供服务所导致的，海底捞通过加强对员工的管理和服务的创新，弥补了这一差距： 1.充分授权：一线员工可以享有打折、换菜甚至免单权（有员工签字的名片即可兑现），只要事后口头说明即可。 老板每月只开一次总经理办公会，副总审批权200万，大区总100万，店长30万 2.培训制度： 标准化：新员工岗前培训，集中3天，学习标准化的服务流程和手册 人性化：考虑员工背景，入职培训还包括怎么看地图/用马桶/坐地铁/过红绿灯 深入化：上岗后，一对一师徒式单兵教练，培养员工对服务的主动性和创造性，在用双手之外，工作用心更用脑 3.晋升通道： 管理线： 新员工—合格员工—一级员工—优秀员工—领班—大堂经理—店经理—区域经理—大区经理 技术线： 新员工—合格员工—一级员工—先进员工—标兵员工—劳模员工—功勋员工 后勤线： 新员工—合格员工—一级员工—先进员工—办公室人员或者出纳—会计、采购、技术部、开发部等。 4.考核制度：传说中海底捞考核一个店长或区域经理的标准只有两个：顾客满意度和员工工作积极性。 华东交流显示：考核指标除了业务类外，还有创新、员工激情、顾客满意度、后备干部的培养等 毛利高了也要报告，不以利润为导向，不要短期利益 5.监督制度： 信息源制度：每店2普通员工做信息源，对本店管理方面出现的一些问题以书面形式向总部反映 天鹅行动：化监督、评比为帮助，改善对立情绪 6.创新制度： 一个创新奖励30元 以员工名字命名（包装袋） 应用推广创新人还有提成 月度红黄蓝榜机制 公司高层决策，谨慎推广 7.标准化制度： 标准化是必要的，对底料、食材、加工等 对服务流程，有标准化的部分，但是，海底捞坚信：“笑容是不能标准化的” 服务传递—外部沟通差距 这个差距是由于服务传递与对外承诺不相匹配所导致的，海底捞通过加强对员工的管理和服务的创新，弥补了这一差距： 较完善的宣传识别系统 ： 　　a、加强海底捞现有内刊的管理，提高办刊质量。 　　b、建立海底捞餐饮网站，增加网管人员，丰富网站内容，做到随时刷新。 规范的推介体系： 　　改变传统火锅菜单，制作图文并茂的精美点菜册。 　　建立新菜品展示推介区（柜）。 　　开展网上定餐，送餐上门业务。 　　建立菜品及底料 质量顾客安全告知拦。 　　将公司生产的底