物资管理教训.pdfVIP

******项目 1 期之物资管理教训 一、项目情况： 项目自 2011年 3月进场，2013年 11月主体封顶。地下 室为其他单位施工，至 2013年 11月完成了裙楼 5层、一栋 塔楼（酒店 24F）共计 43万平米的主体施工。 项目主体阶段使用钢筋、商混、料具、木方模板均为项 目自行采购供应，共计 5个主体队伍分区施工，目前队伍基 本已经退场，目前仅二次结构、零星修补和玻璃幕墙等专业 分包进行施工。 二、项目层次主要问题： 1、项目权限过大。项目所有的合约（含材料、劳务、 专业分包）均是项目经理和项目章签约，涨价、调涨合同额、 增加供应商等补充协议也同此；其支撑性的依据均是项目会 签。 2、算量工作开展较为迟缓，项目内部控制没有联动。 项目已经主体封顶，无一份月度、季度的成本分析资料，主 材更没有过程的三算对比分析。 3、项目目标不明确。材料费、人工费、临建、机械， 甚至包括项目保安支出费用、差旅费等间接费均没有控制目 标，没有参考依据，无法进行总量控制和过程预控，只能等 项目完工，花多少算多少。 三、物资管理 （一）项目物资管理突出问题 1、计划失控 （1）由于钢筋翻样、分层预算严重迟后，钢材计划仅 仅作为督促钢材进场的根据，项目钢筋基本上是按需进场， 计划的单位甚至出现“件”、“捆”。无法起到材料总量控制、 分层对比的作用。 （2）项目提供的施工方案中木枋模板的配模方案与实 际不符（方案按 2 层半配模），裙楼基本上是一次性全配， 而施工方案也没有进行适时调整。导致料具、木枋模板等周 转材料进场量无限制，无参考依据，同进同退、现场闲置浪 费较为严重。 2、合同或协议签订不够严谨 （1）所有的物资合同（75 份）和若干补充协议最终的 签字盖章均是项目经理和项目章。 （2）一个合同签订多个补充协议，特别是对某种材料 定价的补充协议。其支撑性材料仅为项目层次的会签资料。 （3）招标定标后，在项目的施工进展过程中会增加以 中标单价一致的其他供应单位并直接签订合同。其中以木枋 模板、料具尤为突出（木方模板、料具供方均在9家以上， 且个别供方供货量较少）。 3、进、退场把关不严 （1）查看所有材料（钢材、料具、木枋模板）的进、 退场记录及询问过程控制措施，特别是上主体、赶工期阶段 材料大进大退阶段，数量验收仅仅有主办材料员和劳务队 （原始签字记录反映）。多方参与、旁站监督的机制没有形 成，极易造成材料的人为损耗。 （2）所有的材料进场收料单和料具的进退原始单据， 均是采取使用供应商（或租赁单位）的原始送货单、发货单， 查阅了基本上所有的单据，对数量基本上保持了供方提供的 原始数量，签字过程比较随意，部分单据有补签现象。 4、过程管理弱化 所有材料进场后，基本上均通过材料“拨料单”的形式 给使用该材料的主体队伍，理论上依靠包耗的劳务合同（即 材料超耗由劳务队伍负责，各类材料的损耗在劳务合同中有 明确约定）进行控制，以包代管，弱化了项目各个岗位在材 料消耗过程中的管理。 5、账务体系没有正确建立 （1）项目每月没有建立完善的月报表制度，每月仅仅 对材料结算（对供应商验收附发票）和材料拨料（对进场材 料调拨队伍，原则上与验收单一一对应）进行统计，没有将 材料成本进行统计分析，过程对比分析较为少见。 （2）物资盘点形同虚设。项目的盘点主要是在每年 6 月和 12 月进行材料的账面统计，无法真实反映现场材料的 使用、损耗等情况，无法做到及时纠偏。 （二）相关数据 1、钢材： 相关数据如下表： 单位：吨 消耗量 翻样量（含 1%损耗） 人工费结算量 废材量 68310.403 62630.833 57544.18 2162.408 （1）项目钢材采购量为 69068.465 吨，消耗量为 68310.403 吨（其中主体 63411.534 吨，加固、二次结构为 4898.809 吨）。翻样量为 62630.833 吨（该量为 2013 年 12 月组织相