拉姆斯菲尔德规则.doc

一、身处底层的策略 身处底层时,要乐于向上级学习。 越努力工作,我就越幸运。 A．如果一项分派到你手中的工作，你能不顾喜好、竭尽全力地做好它，那周围人注意到你的速度一定会让你吃惊的。 向老员工们学习。 A．不论处在什么职位，都要接触那些知道的比你多、在这里工作时间比你长的人。 别觉得自己是老板，你不是。 A． 在执行老板的决定时，确保结果就是他想要的。 如果一件事不需要老板亲自定夺，你就全权负责了吧。 倘若犹豫不决，交给老板处置。 在寻求老板指示时，努力做到言简意赅，问完就离开 每次去见老板，都要带上纸和笔 如果你搞砸了，告诉老板，并迅速纠正错误。 不要责备老板，他的麻烦已经够多了。 A．即便没人要求，一名好员工也会维护自己的老板 B．一名有责任心的老板也应该支持自己的员工。 C．结论下的越普遍，就越有可能获得赞同，但这么做的结果，只能带来表面一致和政治假象。 别让紧急需求排挤掉重要需求。 不赞同并非不忠。 A．如果老板给了你足够的信任，让你每天协助他，那他就极有可能愿意在关键问题上听听你的意见。即便你说的话他并不想听，也没有关系。 如果心存疑虑，那就别做。如果扔无法确定，那就做正确的事。 A．虽然尽了最大努力，但老板还是不采纳你的意见，那么，执行并全力支持老板的命令就是你的职责。 二、开会的技巧 正确思考离不开倾听的艺术 A．仔细听演讲，并记下要点，以便在有发言的机会时想起自己要说什么。 B．应付强势领导的另一个办法，就是委婉但清楚地表达反对意见 C．下到五岁小童，上至国家元首，从每个人身上，你都能学到东西---罗伯特 戈尔德温 首先需要考虑是否真的有开会的必要。 A．在开始开会之前，先让与会者们知道议程，然后请严格按照议程行事。如果以一个组织领导人的身份召开会议，那就确定你有需要讨论的事或真的需要集思广益。一定要有明确的目标。如果会议根本不需要太多的讨论，纯粹旨在传达信息，那或许可以采用便签或电子邮件的方式来完成这件事。 B．不用拘泥于议程表。没有分开不可的会。 要想得到支持，就不要剥夺他人全程参与的权利。 尽量避免人数太多的会议 有时，出于安全考虑，有必要将与会者的人数降到最少。 激烈的反对往往毫无缘由，不过是心生愤懑而已：“为何不考虑我的意见？”—帕特里克 莫伊尼罕 邀请谁来参加会议，也是需要仔细考虑的问题。 人们会把过错算在那些让他们等待的人的头上---法国谚语 一场会议，不论大小、目的如何，都应该准时开始，准时结束，这不仅体现了良好的组织。也是对他人的尊重。 即便会惹怒某人，也要鼓励他人各抒己见。 A．用市场检验理念，集思广益大有裨益 发言的目的是让别人听懂。 迟钝是最愚蠢的事---托马斯 杰斐逊 A．如果有必要----这种时候总会有的---温和地打断那些喋喋不休的跑题者。 B．我分不清倒霉的人和无能的人，这两种人都是我无法容忍的。---柯蒂斯 李梅上将 无论是否有价值，新观点总会招致反对。 会上要是出现不切实际或者与议题无关的言论，我有时候会比较无礼。但无论一个人的观点多么无用，你也不应该直接在会上提出来，任何修正意见都最好私下再说。你的目的是帮助别人改进，而不是让别人难堪。哪位优秀的领导会不喜欢新观点呢？当然，如果新领导想要新观点，就必须想方设法让别人知道，自己是欢迎并鼓励它们的。 不要因为提出建议的人或许会惹你生气，就作出错误的决定。 会上有时你或许会发现，自己需要挑战别人提出的预设或给出的论断。如此一来，你或许就需要一些试探性的问题，来切入那个特定的话题。这么做不仅能让你的思维变得更敏锐，促使你再次思考自己的观点，也可能会引出他人的观点，从而得出更好的结论。这种试探性的问题不必等到私下再说。在一个等级分明的组织中，这一点尤为重要。一场有建设性的、充满活力的会议是存在某种均化效应的，即每个人都可以各抒己见，而不必担心会得罪上级或下级。 一致同意不是胆怯，就是缺乏批判性思维---小马里昂 J 利维 如果一件事人人都赞同，那它肯定是错的---莫 尤德尔众议员 会议的最后一个要点：“我们漏掉了什么了吗？”“还有什么别的事吗” 休会前，总结一下此次会议的要点，确定每位与会者都清楚你接下来要做什么，以及让谁来做。 三、识才 政治跟人密不可分！若执政者无能，再好的理念也没用。---艾德 福伊尔纳博士 成员是一个组织能否成功的关键 领导者的任务在于：选出那些理解并拥护自己战略目标的人。 勇于做出艰难抉择 即便整个过程令人不悦，你也要成立自己的团队，并且要速战速决。 每年都要删减业务、产品、活动和人员。 无疑，雇的人越多，花费就越高；而且，你、你的员工与客户之间的距离也就越大。精明的管理者会定期删减。 A．不要自动填充空缺职位。当一个尽心尽力在该职位上做了五十年的职员离职时，稍微等一等，静观其变。也许，你会发现他的工作公司里