公司为什么要搞质量体系.docVIP

由程序文件学习所想到的 一、学习程序文件的必要性 公司自2006年成立以来，经历了一个从无到有、从小到中的艰难历程，人员从不到10个人到目前的近400多人，营业额从月均几万元到目前的月均几百万元，从没有管理、没有流程到基本形成了一套管理和流程体系，公司依靠自身滚雪球已有发展到一定规模……。但是毫无疑问，公司在发展的同时，其自身在现阶段无法克服的问题，统统暴露出来。直接的表现形式就是各项工作落实不到实处（表面文章大于实质）、现场管理混乱（举手之劳的事已经视而不见熟视无睹了）、虚盈实亏（账面数据好但资金流紧张）、人员流失大思想波动大、真正体现我专家服务的增值化服务无法看到等等……..，概括起来上升到意识形态，就是几年来的高速发展，人们有了小富即安的松懈疲态，之所以这样，是因为业务的快速发展带来的业绩大大遮盖了我们内心固有的（甚至一开始就有了的）惯性思维所带来的负面影响。于是乎，感性大于理性、务虚多于务实、官本位思想、浮夸冒进自信过头变自负等一度甚嚣尘上，而真正出现问题，却又不敢正视失误承担责任而推三阻四等。 上述问题的出现不是偶然而是必然的，任何事物从无到有、从小到大总是要遵循一定的自然规律，摔跤吃苦也是很正常的，关键是要善于总结分析经验教训，不断改进生存的思维方式和方法，才不会在同一个地方抱着同一块石头摔起来。在这种背景下，刘总年初提出“调整结构、强化标准、提升文化、跨越发展”的16字精神，并在7月27日半年总结会上，提出“六个问题的讨论”作进一步诠释。说明公司已经清醒的认识到，公司发展到一定阶段（从小型向中型），是遇到也应该面对和需要越过的“坎”了，单纯靠“小米加步枪”打下的天下创下的业，如何巩固和提升，再靠原来那种思维方式去经营企业，是无论如何都不行的，我们现在公司的很多人都在前几年公司的创业阶段做出了很多贡献，但是现在公司要由小型向中型实现跨越发展，如果不重新定位自己，要么公司继续停滞不前，要么你被淘汰。解决的办法是只有尽快领悟16字精神和6个讨论的内涵，调整各项结构（组织架构、思维结构、知识结构），以企业文化为纲、以强化标准为杆、真正实现公司和个人的双跨越（共赢共同成熟发展）。 二、学习程序文件的紧迫性 自去年以来，公司着手贯标工作，形式上是要那张证书，实质上还是要通过强化和规范公司的各项行为，尽量避免感性管理，以趋于以理性的思维方式经营和管理公司，科学的发展公司，从而真正增强公司的核心竞争力。4月份公司如愿以偿达到了贯标的各项要求并拿到了证书。但是，我们必须也清醒的看到，证书是拿到了，但是我们的各项行为、各项流程，多数依然还是处于感性和无序状态，实质性的贯标工作任重而道远！ 基于上述，为了规范公司质量管理体系各项程序文件，提高我各管理体系文件的可操作性，5月份运营中心适时下发了对公司质量管理体系文件学习梳理的通知，其目的就是让各单位（部门）通过对前期（几年来）制定的质量手册、程序文件的学习，并结合自身实际情况，提出完善修订意见，一方面使各项文件更具有可操作性，另一方面把没有的文件完善补充进去，长此以往的积累、总结、补充完善，搞几个循环，久而久之自然就形成员工的思维习惯，以思维约束行为习惯，从而真正达到标准约束、科学管理的公司行为。 与此同时，运营中心结合公司实际搞了几个专项审计。通过审计发现，我们在现场管理、流程控制、人员管理等各个环节都存在不同程度的问题，有的甚至已造成了严重的损失和后果。在尊重事实、数字，以已有的程序文件和国家及地方法律、法规为依据，运营中心提出了各专项审计报告，就问题进行深入细致的分析，并提出了整改建议。但是，从目前已经反馈的情况看，各责任主体对存在的问题，从形式上整改工作已经进行并且有了一定的改善，但是具体的整改措施确实是应付大于实际，缺乏推进的具体措施和计划。 三、目前在学习过程中存在的问题及分析 概括起来，目前存的问题是： ㈠、对运营的监控工作存在抵触情绪。本身对运营的认识存在偏差，然后根据个人的理解盲目建议。自运营中心组建以来，一直就存在着思想认识方面和实际工作方面的抵触。体现在三个方面： 运营中心有没有存在的必要 这涉及运营的职能问题，大家知道，前几年创业阶段，公司的确创造了很多业绩，但是运营质量差也是有目共睹的事实：最基本的现场管理、人员管理、流程操作都不到位，专家服务、意达则达宗旨从何说起？更别说给客户提供增值化服务了！客户频繁投诉考核我们、业务不断流失、核心竞争力模糊，我想这些也的的确确发生在我们身边！到底问题出在哪里?恐怕很少有人去分析、去研究、去整改！很多时候很多问题我们已经熟视无睹已经麻木了，但我们依然碍于面子不能正视这些问题，承担起应该承担的责任，然后总结、分析而改之。而运营实施的监控不就是在游戏规则的指导下帮助大家发现、归纳和督促纠正这些问题吗？ 第二，运营方法应该多现