XX集团薪酬福利计划 [.doc

关于公司薪资福利体系的建议 总论 讨论薪资福利问题，我们必须关注以下问题： 首先，薪资福利是一个体系，体系中的各个因素是相互关联的，既然是体系，我们必须全面、系统地考虑体系的各个方面 其次，薪资福利是成本；既然是成本，我们必须考虑成本的在整个企业运营成本中的比重；考虑直接人工成本和间接人工成本的比例关系；考虑企业盈亏平衡点之前和之后的人工成本的影响 再其次，薪资福利体系的思考必须以企业发展战略为前提；企业的未来发展战略决定了企业的组织架构，也就决定了企业的人力配置和储备计划。进而决定了企业的人力成本策略 再次，在思考企业薪资福利的时候，我们必须明确我们的薪资福利策略，“有竞争力的薪资福利待遇”“合理的薪资福利待遇”并不是漂亮的招聘广告语，而是一个企业的薪资福利政策的声明。是基于专业公司的市场、行业、区域薪资福利调查报告和职位匹配对比后确定的 最后，薪资福利体系既然是基于确定的战略和策略，一旦确定，我们至少要在一段长的时间内保持其严肃性和稳定性。多变和随意是不可取的。 我们的薪资福利策略和假设 我们要为员工提供汕头地区同行业最好的福利待遇 我们要设计鼓励员工，特别是中高层员工长期为公司服务的薪资福利体系 我们要设计的是能够留住外地人才的薪资福利体系 我们的薪资福利体系将与员工的绩效、公司的业绩紧密联系 我们的薪资分配体系，将尽可能的体现公平、公正，多贡献、多收获的原则 我们的薪资福利体系将有即时的现金收入、也有基于业绩的年终收入、还有长期的期权、股权计划，以及非现金的社会保险、教育培训、休假旅游等构成 我们的假设是，合格的职位高的人员对贡献率高于合格的职位低的人员，他们的收入应该是有差距的，而且这种差距越往上越高 关于薪资福利设计中的几个误区 职位高的一定比职位低的薪资高？ 当公司的团队稳定，流动率偏低的时候，就会出现人事管道堵塞的现象。而当这种现象出现是，如果我们采取以上策略，结果是团队开始出现不稳定，我们将会损失许多有潜力的、有经验的人员；通常，本人建议采取重叠式的薪资体系，以这样的设计，我们的最高级主管的薪金可能将比初级经理的薪水会高，我们的高级工程技术人员的薪水，可能将会比初级的、资浅的工程主管或者工程经理高。 2、 用年功工资去留住我们的员工 我们通常会认为，每年给服务期满一年的员工加以年工工资，会留住我们的员工，其实这是错误的，或者说至少是不科学的。原因有以下几点 同级别的人，无论表现如何，每年都有同样的年工工资，对于表现优秀的员工来讲是非常不公平的，而对于表现差的员工来讲，将成为企业的负担。随着时间的流失，当我们已经不能忍受这些表现差的员工时，我们将面对高昂的解雇成本 年工工资不可能科学的反映消费指数即CPI的增长，可能几年后，我们员工的收入的增长无法弥盖物价涨浮带来的副增长，而此时企业又不得不大面积的考虑全面解决方案，而那时的方案会由于时间性而缺乏公平性 3、 设定月度考核工资和所谓的浮动工资 许多没有经验的人力资源工作者，往往会一相情愿地建议公司股东将员工的工资拆分为固定和浮动两部分，每月对浮动的部分进行考核，其实这是非常不科学的 月度考核由于考核频次过高，到最后往往流于形式 由于流于形式，员工会对考核逐渐麻木，进而影响考核的严肃性 对于房地产公司或者建筑、路桥公司，所有的任务或者项目往往是连续的，以一个月的业绩往往很难衡量真正的业绩表现 增加主管不必要的工作量 通常是，主管进行每月的沟通指导，并做好相关记录，年终根据总体记录和评估以及最终年度业绩，有依据地决定年终奖金的发放 4、 年终奖金和绩效奖金是一回事 年终奖金是指根据员工的表现，即员工的年度业绩，给予的确定数额或者不确定数额的奖金，如年终双薪或者年终三薪。而绩效奖金是指依据企业目标的达成情况或者说是企业业绩发放的绩效奖金。当然，有些公司会将两者结合起来。比如，某位高级经理的年终奖金按照约定相当于其年薪的20%，其中60%与个人的业绩和表现相关，40%与公司的业绩表现相关。总之，如果将两者混为一谈，其结果是，当企业业绩不良时，年度表现好与不好的员工，其奖金最终都会是一样的零。这势必会挫伤表现良好的员工，影响公司的可持续发展。 关于XX集团的薪资福利体系的建议 依据以上策略和假设，本次薪资福利体系的设置将是一个全面的解决方案。如下图，本次体系的设置将包括基本工资的体系、福利体系、奖金体系、津贴体系、股票/期权计划等体系的设置。以下将逐一展开进行论述。 关于实行全员年薪制度 如何将员工的年度个人表现与其收入挂起勾来，如何让我们的员工特别是中高层人员能够稳定地工作，而不是拿一两个月的高薪就走人，实行年薪制不失为一个很好的办法。所谓年薪制是指将员工的工资性收入分为月度工资和年终奖金两部分构成。但年薪制中月度所得和年终所得的比例与级别相关。即级别越高的人员