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家乐福为何远远把中国的超市抛在身后 引言 家乐福的每一家门店的销售都在1.5亿到2亿之间，而中国的超市企业能做到1.2亿就很不错了。是什么造成了这个差距？ 有业内人士认为，中国的超市行业信息化，整体上的方向都是错误的，超市搞信息化已经10多年了，到现在还是在做最基础的流程，也就是说中国的超市现在做的工作与10多年前做的工作并没有本质的区别。现在应该做真正的供应商管理优化、真正的内部信息管理和真正的顾客关系管理。中国的超市应该从高端的决策信息入手，抓住主要的信息并顺藤摸瓜，来提升基础管理。这就是中国的超市和家乐福的信息化差距。这个差距间接导致着超市间发展的差距。 信息系统支撑发展 走进家乐福超市，顾客发现比其它超市更明亮、更宽敞、更洁净。每种商品的陈列面积夸张地加大，既有商品堆山的卖场氛围，又便于寻找。每类商品的尽头无一例外是定期变换的特价商品，上方高悬品名、原价和现在特价，细心的消费者会发现原价就是非常低的畅销商品，特价已跌破批发价，真是挡不住的诱惑。顾客怀着发现新大陆的心情，被特价从一个区引导到另一个区，直到看遍家乐福想推销的每一种商品。 与中国的超市不同的是，占卖场1/5面积的区域为食品现场加工贩卖柜台。员工身着白色制服，戴口罩和帽子现场加工现场出售。加上洁白的地面环境，一次性的保鲜包装和高档不锈钢设施、明亮的灯光等条件，卖场营造了顾客的购买欲。顾客可在保鲜柜内自由选择已做好的不同品种重量的西点、生熟肉食、水产、腌制品和时鲜水果蔬菜、速冻食品、带孩子的妇女可将儿童放在推车内随看随走，完全不用“左手一只鸡，右手一只鸭，背上还背着个胖娃娃”，有了好心情自然会多瞧几眼。 家乐福这种繁荣而有序的场面，这种维系其惊人的销售额和吸引成千上万的顾客，这种创造所谓三公里内同行无生意的“神话故事”，这一切神秘的背后是怎样的呢？经过分析发现，家乐福的这种繁荣是靠三只鼎立的足来支撑的，这可以用“品”字型来形容：顶端的框代表至上的顾客，左面是零售商家乐福、右面是各类产品的供应商。供应商和家乐福所服务的最终目标都应是顾客，只有双方满意的合作，才能得到顾客的承认，以至购买，大家的生意才能成功。 顾客 家乐福 供应商 ? 供应商管理系统优化 像家乐福这样的超级量贩零售商场，不可能靠自己的流动资金去运作，必须有源源不断的各类供应商将质优价低的商品送来销售。 VMI(Vendor Managed Inventory)是QR(Quick Response)系统的一种重要物流运作模式，也是QR走向高级阶段的重要标志。VMI的核心思想在于零售商放弃商品库存控制权，而由供应商掌握供应链上的商品库存动向，即由供应商依据零售商提供的每日商品销售资料和库存情况来集中管理库存，替零售商下订单或连续补货，从而实现对顾客需求变化的快速反应。VMI不仅可以大幅改进QR系统的运作效率，即加快整个供应链面对市场的回应时间，较早地得知市场准确的销售信息，而且可以最大化地降低整个供应链的物流运作成本，即降低供应商与零售商因市场变化带来的不必要库存，达到挖潜增效，开源节流的目的。 正是看到了VMI的上述特殊功效，家乐福在引进QR系统后，一直努力寻找合适的战略伙伴以实施VMI计划。经过慎重挑选，家乐福最后选择了其供应商雀巢公司。就家乐福与雀巢公司的既有关系而言，双方只是单纯的买卖关系，惟一特殊的是，家乐福对雀巢来说是一个重要的零售商客户。在双方的业务往来中，家乐福具有十足的决定权，决定购买哪些产品与数量。 家乐福除了建置一套可行的VMI运作模式及系统之外，具体而言还要依据自行订定的评量表以达到：雀巢对家乐福物流中心产品到货率达90%，家乐福物流中心对零售店面产品到货率达95%，家乐福物流中心库存持有天数下降至预设标准，以及家乐福对雀巢建议订货单修改率下降至10%等具体的目标。另外家乐福会持续与更多的主要供应商来进行相关的合作。 这样，类似的应用VMI系统，家乐福在持续不断的优化着自己的供应商管理系统，始终保持自己领先于中国其他超市的优势。 内部信息管理系统提升 家乐福会在短短的6个月内，从培训新员工开始，边工作边教学，成功地开始培养出能够独立带班的组长。不能不说他们在公司发展方面有一整套的企业文化。原本就已经创下第一的建店速度，如果没有一套成熟的管理，决不可能达到如此完美的平稳动作水平，而这一切是由一套内部员工培训系统做支撑的。 职工上班时必须穿着制服到打卡点，将卡片上交核对无误后打卡，其出勤情况和加班情况都通过这张卡反映。 与中国的其他超市聘用不太一样，家乐福应聘后，公司要求将个人档案、文件和证书收到公司人力资源部保存。个人档案在公司建立后，任何纪律处分将进入该档案，直到离开家乐福。这一条与中国的其他超市填张履历表就上岗完全不同，减少了员工离开公司的随意性，给职工一种归属感，公司也了解个