人力资源企业文化专题讲座PPT.ppt

人力资源管理 薪酬管理 Compensation Management 人力资源管理 企业文化 Corporate Culture 当代激励理论-1 Deci and Ryan(1985)：外部激励破坏了人的自主性，影响内部激励效果 Adams(1965)：公平理论 当代激励理论-2 Vroom(1964)：期望理论 结果可达到吗？ 奖励会兑现吗？ 奖励有价值吗？ 我该要奖励吗？ 当代激励理论-3 Farh(1996)(樊景立)：负向反馈对于被试绩效的提高具有显著影响，而反馈的可信度是这个过程的主要控制变量（moderator）。 当代激励理论的综合 正确看待金钱的作用 满足雇员各层次的需要 注重个人差异，按需激励 以内在激励为主 生产率与满意度同时提高 提高雇员对高目标的追求 科学、严格的人力资源管理实践 精神激励方法 目标 榜样 荣誉 感情 兴趣 形象 参与 …… 激励与企业文化建设 企业文化的兴起 企业文化的发展 引发管理革命与企业文化热潮的“四重奏”： 《日本的管理艺术》 《Z理论》 《公司文化》 《追求卓越》 日本的管理艺术-帕斯卡尔、阿索斯 成功实例： 日本松下电器公司 美国电话电报公司 美国管理往往过分重视三个“硬”的因素，而对“软”因素认识不足 日本企业兼顾“软”、“硬”因素 “美国人的‘敌人’不是日本人或西德人，而是我们企业管理‘文化’的局限性。” 7S模型-帕斯卡尔、阿索斯 Z理论-威廉?大内 企图设计一套普遍有效的管理模式是不现实的 管理者与被管理者相互依赖、相互一致的关系出发，二者融为一体来寻求工作、组织和个人的最佳协作 强调企业最高目标、企业宗旨的作用 Z理论-威廉?大内 一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密 主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行 “民主管理” A型组织、J型组织及Z型组织 A型组织的特点 短期雇用； 迅速的评价和升级，即绩效考核期短，员工得到回报快； 专业化的经历道路，造成员工过分局限于自己的专业，但对整个企业并不了解很多。 明确的控制； 个人决策过程，不利于诱发员工的聪明才智和创造精神； 个人负责，任何事情都有明确的负责人； 局部关系。 J型组织的特点 实行长期或终身雇佣制度； 对员工实行长期考核和逐步提升制度； 非专业化的经历道路，培养适应各种工作环境的多专多能人才； 管理过程既用清晰鲜明的控制手段，又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导； 采取集体研究的决策过程； 对一件工作集体负责； 人们树立牢固的整体观念，员工之间平等相待，每个人对事物均可作出判断，并能独立工作以自我指挥代替等级指挥。 A型组织到Z型组织转变的步骤 1. 参与变革的人员学习领会Z理论的基本原理，挖掘每个人正直的品质，发挥每个人良好的作用。 2. 分析企业原有的管理指导思想和经营方针，关注企业宗旨。 3. 企业的领导者和各级管理人员共同研讨制定新的管理战略，明确大家所期望的管理宗旨。 4. 能通过创立高效合作、协调的组织结构和激励措施，来贯彻宗旨。 5. 培养管理人员掌握了弹性的人际关系技巧。 6. 检查每个人对将要执行的Z型管理思想是否完全理解。 A型组织到Z型组织的步骤-续 7. 把工会包含在计划之内，取得工会的参与和支持。 8. 确立稳定的雇用制度。 9. 制订一种合理的长期考核和提升的制度。 10. 经常轮换工作，以培养人的多种才能，扩大雇员的职业发展道路。 11. 认真做好基层一线雇员的发动工作，使变革在基层顺利进行。 12. 找出可以让基层雇员参与的领域，实行参与管理。 13. 建立员工个人和组织的全面整体关系。 公司文化-迪尔、肯尼迪 公司文化客观存在 收集了美国数百家企业大量丰富的资料 分析了美国企业文化的核心——价值观 80家被调查的美国公司中有25家有明确表达的信念，其中2/3不以利润，而是以一些崇高的信念作为最高目标。 IBM：IBM就意味着服务 公司文化-迪尔、肯尼迪 人是企业最大的资源 解决美国企业窘境的良方不是模仿日本人，也不是依赖数字分析和“科学”管理工具，而应象苹果饼那样是地道的美国式的(as American as apple pie)； 美国企业应回到历史上曾经造就了许多伟大的美国公司的独创性观念和设想中去，塑造出强烈的企业文化。 公司文化-迪尔、肯尼迪 构成企业文化的要素有五： 企业环境 价值观 英雄人物 礼节和仪式 文化网络 成功的企业领导者，根据企业所处的环境，提出明晰的价值观，为全体职工提供对共同方向的意识和日常行为的准则，并通过企业的英雄人物和传奇、仪式和典礼来维护和强化这种价值观。 追求卓越-彼得斯、沃特曼 行动神速 顾客至上 支持创新 尊重员工 重视价值观 不离开本行 精兵简政 宽严并举 McKinsey 7S模型-彼得斯、沃特曼 企业文化的