360度绩效评估论文.doc

1 绪论 1.1 选题的背景和意义 现代经济的飞速发展，要求企业组织结构、组织文化不断调整，以适应这种变化；只是经济时代的到来，要求企业快速建立职业经理人队伍，而扁平化结构、矩阵式管理、参与式管理、团队协作、关注员工职业生涯发展、注重客户满意度等等新管理理念和管理方式，使得传统人力资源的自上而下的单向业绩考核方式和结果导向不再适应当今的人力资源管理的需要。而360度绩效考核方法的出现正好弥了传统绩效考核的缺势，对今后企业的绩效考核起到不容忽视的作用。 自上世纪90年代初开始，西方跨国公司就非常流行360度反馈评估。迄今为止，将近100％500强企业，包括GE、宝洁、惠普、3M、北方电讯、杜邦、摩托罗拉和福特等公司，都已采用360度评估。据早前一项对美国企业较大规模的调查显示，65％以上的公司在2000年采用了这种多面评估的评定体系，比1995年的调查结果40％上升了许多。所谓360度绩效评估就是指帮助一个组织的成员(主要是管理人员)从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效信息反馈的过程，这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈；来自下属的自下而上的反馈；来自平级同事的反馈；来自内部的本人反馈；以及来自企业外部的客户和供应商的反馈。当然，这种反馈通常大多是以匿名的形式提供的。这种绩效反馈过程与传统的绩效反馈和评价方法不同，它不仅仅把上级的评价作为员工绩效信息的唯一来源，而是将在组织内部和外部与员工有关的所有主体(其中也包括员工本人)作为对员工绩效的不同方面提供反馈的信息来源。 360度绩效反馈计划自90年代以来迅速为国际上的许多企业所采用，其中几乎包括所有财富500强中的著名企业，如美国电报电话公司、通用电气公司、壳牌石油公司等等。360度绩效反馈计划在国际企业界兴起并很快普及的最主要原因是全球化竞争所带来的压力和企业经营环境的变化。20世纪80年代以来，国际上的许多企业为了适应全球化竞争的需要，都不得不抛弃老的产品和服务并源源不断地创造出新的产品和服务来满足消费者不断变化的需求。在这种情况下，企业重组就成为不可避免的一种趋势，老的官僚化层级式组织被扁平化的组织所取代。这种风险越来越高的经营环境以及企业经营战略的调整和组织结构的变化对企业提出两个方面的挑战，一是企业管理者必须具备更高的素质，更为全面地开发自身的管理能力，二是要求企业必须鼓励普通员工(有时甚至包括外部客户和供应商)对管理过程的积极参与。而360度绩效反馈计划本身恰恰既是一个相关群体共同参与的过程，同时也是一个帮助管理人员开发技能的过程。 首先，许多管理者过去一直都没有能够获得关于个人绩效的全面而诚实的反馈，所以很难形成对自己的准确认知。而在把来自他人的匿名反馈与管理者个人的自我评价放到一起来对比的时候，管理者可能就会形成一个关于其本人的优点和缺点的更为现实的全面图景。如果绩效反馈中所反映出来的缺点是管理者过去没有意识到的，那么，反馈无疑会促进管理者的行为改变，尤其是当这种变化是受到组织鼓励和支持的时候。其次，360度绩效反馈计划的最终作用在于组织变革和组织改善。如果一家企业一个部门能够通过正规的360度绩效反馈或者自下而上的反馈来强化管理者的自我意识，那么它的企业文化就会变得更加富有参与性，从而能够更为迅速地针对内部和外部客户的需要来作出反应。而这最终会导致信任水平的提高以及加强管理者和他们身边的人所进行的沟通，减少员工的抱怨和不满，提高客户满意度以及培养团队合作精神。 总之，近年来360度绩效反馈无论在学术界或是实务领域都受到相当重视。它是一种“多元来源回馈”(Multiple source feedback)，是针对特定的个人(通常是主管)，由包括受评者自己在内的多位评估者来进行全方位评鉴并给予回馈的绩效评估体系。它是一个“系统工程”，包括确定评价目的和评价方式，进行各种相关培训，多源评估和收集评价信息，进行反馈以及事后培训等环节，各环节之间又是互动的。从其输出结果来看，360度绩效反馈过程更加注重员工发展和组织学习的目的，与目前人力资源管理的发展潮流相一致。 1.2 主要内容与研究方法 在当今企业竞争取决于人才竞争的时代，如何做好人力资源管理，提升组织 和人力资源竞争力，是制胜的关键。在众多的人力资源管理中，绩效评估可谓是重中之重——绩效评估不仅是对员工完成工作目标任务实绩的认同，也是对员工个人优缺点的系统总结；绩效评估不仅为人事部门升迁、调换、奖惩等决策提供了较为公正客观的依据，更能给员工提供回馈并确认员工训练与职业发展的需要；绩效评估可以帮助企业诊断组织存在的问题，成为企业稳健成长最重要的维系机制。 本文通过对M公司运用360度绩效评估做了详尽的阐述，并在其实际应用过程中，发现其中存在的问题。通过查阅中外文献，及