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吉利：改变用人理念 　　吉利控股集团的人力资源变革，被看作是其迎接多元化时代到来而做出的主动反应。 　　作为一家汽车生产、销售与制造厂商， 吉利控股集团（以下简称吉利控股）的员工构成现在恐怕已经超出了ldquo;五代同堂rdquo; .但在过去的几年里，这家公司的班子成员还以ldquo;5 0后rdquo;和ldquo;6 0后rdquo;等创业元老为主体，除此之外，他们还返聘了数量可观的退休工程师和专业技师，用他们的经验继续为这家企业发挥着余热。这些被返聘回来的技术人才不但继续忙碌于生产和研发一线，很大程度上也承担着培养新人的重任。也正因此，吉利汽车过去的管理体系与人力资源策略，在有限的资源条件下，更为保护这些资历较为深厚的老员工。 　　一场始自2 0 0 9 年末的人力资源变革打破了这一现状。首先是第一代创业的资深元老，只要达到国家退休年龄，从2 0 1 0 年开始一年签一次合同，接下来的一些变革更是吉利控股前所未有的mdash;mdash;吉利控股自创立以来2 0多年没有双休制度，今年开始实行双休；以前加班提倡奉献精神，鼓励加班，而且没有加班费；现在加班需要合理解释，加班从提倡奉献变为追求效率，不为无效加班埋单；开设领导接待日、热线电话、员工信箱hellip;hellip;这些改变的背后，其深层的意义在于为适应集团新的人力资源发展趋势的顺势而为，这一趋势表现最为明显的地方在于，吉利洞悉到了职场年龄代际为企业带来的变化与影响。 　　这一变革可以看作是吉利收购沃尔沃的ldquo;同步战略rdquo;，即通过一系列内部管理的变革，让吉利汽车变得更加国际化、人性化。 　　百日革新 　　吉利控股的人力资源转型主要从理念上进行变革，变革前夕，分管集团人力资源的副总裁魏梅对整个集团各个年龄层次的员工特点进行了仔细调研与分析，她把现有的五代人大体上划分为两类mdash;mdash;创业人与职业人。 　　ldquo;创业人大部分是1979年以前出生的员工，相对于金钱、家庭、个人生活质量、休闲等物质享受，他们更在乎有事做，是为了事业而工作；rdquo;80后ldquo;、rdquo;90后ldquo;一代是职业人，这群人年轻有朝气，讲究公平感，但对企业缺少创业人的主人翁意识，在工作的同时更在意兼顾生活。rdquo;在魏梅看来，ldquo;80后rdquo;、ldquo;9 0后rdquo;也并非现实到没有梦想的地步，他们也有自己的梦想，但在这一群人看来，ldquo;我的梦想与你无关，之所以与你有关是因为我愿意与你有关，我的梦想没有义务一定与你有关hellip;hellip;rdquo; 　　这一次的人力资源变革始自于去年底吉利控股集团启动的一项ldquo;百日提升计划rdquo;，这一计划包括营销体系、人力资源体系、企业运营体系和企业文化等。吉利控股人力资源部总监魏梅形容说，ldquo;等于用100天完成了一次文化变革。rdquo; 　　在吉利控股1.5万多人的员工队伍中，最年轻的ldquo;90后rdquo;已经占据相当数量，这些人多集中在一线技术岗位。管理团队中，ldquo;50后rdquo;、ldquo;60后rdquo;和ldquo;70后rdquo;各占二成。 　　今天，大批量的ldquo;独生代（ 1 98 0年以后出生）rdquo;开始涌入职场，正在成为职场新的生力军。市场在变，战略在变，更主要的是落实战略的人也在变，这一切都不断地对人力资源管理提出了更多的挑战。以前，组织通常采用ldquo;熔炉rdquo;的方式将组织中的差异融合，而在今天，ldquo;熔炉rdquo;的假设正被差异性所取代。 　　吉利控股的所有这些调整也正是基于理解职业人群体需求而主动求变，例如绩效体系改革，以前的绩效管理体系更多的是单纯以结果为导向，用的是非常简单的量化指标体系，企业赚了钱才可能给员工涨工资，员工严格按照比例计件提成，因而忽略了人性和个体能力的差异。 　　ldquo;在市场好的情况下，一个没有任何经验的销售和一个优秀销售卖出去的车可能差不多，绩效结果掩盖了个人能力，而不好的市场，绩效会因为微薄的薪酬把优秀的员工拒之千里。rdquo;魏梅说，新的绩效体系包含岗位等级、能力等级、绩效等级，不同岗位所体现出的价值也不一样，不同能力的人会获得不同的待遇，而绩效是重要的价值体现。此外还增加了许多非量化的指标，直接指向员工的行为表现，用来评估员工实现业绩指标的整个过程。如果某位员工实现了绩效指标，但在实现指标的过程中妨碍了客户利益，以牺牲别人的利益为代价，或者诚信缺失，不符合吉利的基本价值观，就不可能再像以前那样取得一个好的绩效考核成绩。 　　ldquo;最重要的是改变了用人理念。rdquo;魏梅说。 　　寻找ldquo;吉