分析中、日、美三国企业管理的特点，利弊及其形成原因.doc

分析中、美、日三国企业管理的特点，利弊及形成原因 在现在这个以经济为主体的社会之中，企业管理也成为一个不可避免的话题。那下面我们就来看一下中、美、日三国的企业管理有何不同。 在日本，他们的企业有着与中国不同的管理方式和特点。但也有其利弊。 一、成功的日本公司富有革新精神 存在着所有权与经营权相分离，最高管理层经理便根据能力进行挑选而不能继承。最高管理层多数经理都是大学毕业后就直接到公司来的，并晋升到最高管理层的位置。服务年限是重要的，没有“坐高速火车上来的”现象，但这些最高管理层经理因有能力而在选拔过程中获胜。 最高管理层是一个班子，是市场营销技能、技术方面的技能和人事管理技能三者结合的整体。公司的市场竞争需要组织具有强大的竞争力，市场营销能力是一种关键资源。因为存在着技术差距，也由于消费者能适应变化，所以判别技术革新的种子在日本十分重要，结果，技术方面的技能也成为了一种关键资源，而且，最高管理层内学工程技术和自然科学的大学毕业生比例高，革新就容易被采用。在组织中尊重每一个人的宗旨使得人事管理技能成为经营管理的必要内容。 设立最高层管理委员会在日本是普遍现象，它的职能是作为一个集体决策的实体。集体可以综合采用上述关键技能。集体决策由于减少了不确定性而可以做出革新的决策。进行集体决策，事前也需要足够的情报，以说服许多人，这就需要用分析的方法。这些条件解释了最高管理层经理的行为为什么是革新分析新型的。 新产品开发是通过投入改进的产品来提高公司竞争能力的重要手段。当投入的产品有不同用途时，新产品开发也是使公司销售额与产品寿命周期相分离的一个重要手段。 新产品开发能否成功，取决于最高管理层的定向是否有创造精神，也取决于最高管理层在新产品开发上是否有一个明确的政策。成功的日本公司最高管理层都是长远指向的，他们中许多人都有个工程技术方面的经历，因此对技术的变化敏感，而且基本政策是在长期计划制定过程中提出来的。新产品开发的组织结构常常是强有力的，自然科学和工程技术的大学毕业生比例很高，所以有可能建立起一支强大的科研力量。课题小组是经常采用的组织形式。 成功的公司是市场指向的，他们收集正在生产和发展中的新构思，为了说服参加集体决策，需要有充分的信息。集体决策在日本是普遍采用的方法。顾客的反映是敏感的，很有精选价值，因此在形成新产品构思之前还需要再次收集信息。 创新分析型的决策是通过上下结合，相互影响的过程做出来的；由收集信息形成许多构思，而且把课题纳入综合计划。 长信直觉型决策是由最高管理层提出来的；这种凭直觉的构思在收集到情报之前就形成了，而且是没有任何完整计划的情况下采用零星的方法做出的。 保守分析型目标是正确决策，首先考虑的是保险可靠，在没有足够的信息之前不做决策，可以说几乎没有风险。 保守直觉型的保险可靠是最重要的特征；决策建立在过去的经验上，很少收集有关将来的信息，扩大决策也只是在问题已经表面化时才能进行。 日本成功的企业常用的新产品开发形式，可化为创新分析型或创新直觉型，一般倾向于分析型，办事课题不大时往往采用创新直觉型，因而，采用什么类型取决与课题的种类。 长期计划是一种用来改进战略决策的正常制度。公司可以按照制定长期计划的需要收集战略信息，能够发现将来的机会和威胁，能够在现在为今后的长远项目做好准备。按照长期计划，公司能把许多项目综合起来，以最有效的方式分配有限的资源。 长期计划广泛的应用于日本大型企业，其中70％以上的企业已形成制度，这是日本公司以长期指向的证据。日本公司长期计划不一定很完善，血多成功的美国公司，如通用电气公司，计划制度相当严。一些日本公司的计划制度主要由若干数字构成，另一些只包括一些基本战略，但倾向性是从数量计划转变到既包括若干战略又含有若干财务数字的比较带战略性的计划。即使这种制度不很完善，但长期计划本身对长期指向和战略指向均有极大的促进作用。 专业化公司的计划编制过程是集中的，而多角化公司是分权的。但一般说来，计划编制过程集中是日本公司的一个组织特征。有最高管理层做出的集权化战略决策往往是革新的。 长期计划目标简述了公司提出的各项指标。日本公司的目标强调增长和雇员的福利，与此相反，美国和英国公司则强调财务目标。对长期指向和长期计划的实施来说，激励是一个重要的问题。因此，最高管理层的参与、支持和明确提出目标是很重要的，经意部门的参与也是重要的。 二、成功的日本公司具有竞争精神 日本公司最高管理层是攻势型的，目标是面向长远的。这些特点也许会导致高水平的多角化，但日本并非如此，日本公司多角化水平低于美国，并且多为技术相关类型。多交角化平较低的原因是存在过许多类似汽车和轮胎那样的高增长产品，竞争激烈，多角化既不易搞又不易成功。另一个原因是很少采用收