银行系统论文：强化房地产贷后管理的实践体会.docVIP

强化房地产贷后管理的实践体会 近两年来，我行牢固树立“抓管理，促发展”的经营理念，在积极拓展房地产信贷业务的同时，狠抓贷后管理工作，完善风险防范管理机制，促进了房地产信贷业务健康有效的发展。截至2005 年底，全行房地产贷款余额比2003 年底增加46.32 亿元，年均增长27.47%；房地产贷款余额占全行各项贷款余额的比重从2003 年底的16.33%上升到18.47%，上升了2.14 个百分点；按五级分类，房地产不良贷款率为3.67%，比2003 年底下降1.54 个百分点。房地产信贷资产质量在全国农行系统中排名第8 位，在广西四大国有商业银行中排名第1 位。我行在房地产贷后管理方面的主要做法是： 一、落实主责任人制，增强贷后管理责任感 落实主责任人制是做好贷后管理工作的基本要求，也是彻底改变以往贷后管理职责不明、管理不到位的重要措施。近两年来，我行根据农总行贷后管理的规定，认真制定和实施了贷后管理实施细则，进一步规范主责任人制的运作，并抓住了几个关键环节：一是建立经营主责任人负责制。每发放一笔房地产项目贷款，经营行都必须明确行长、分管副行长或客户部门经理为经营主责任人。对区分行重点管理客户，二级分行和经营行还根据区分行重点管理客户的贷后管理要求，制定和实施具体的重点管理客户的贷后管理方案，落实相应的管理责任，由二级分行以文件形式将项目贷后管理的具体方案上报区分行备案。二是建立贷后管户主责任人制。经营行根据房地产信贷业务量配备客户经理，管户客户经理为管户主责任人，负责具体实施贷后管理。对区分行重点管理客户，区分行房地产信贷部门负责协调和管理责任，指定专门客户经理为管户责任人，组织所辖行客户部门成立客户经理组，建立定期联系协调机制，制定贷后管理方案，并组织、协调所辖行客户部门具体实施。三是建立风险监控主责任人制。区分行本级配备风险经理4 人，二级分行根据管理模式确定，如实行全辖直管直营模式的二级分行本级配备风险经理不少于2人，实行统管分营模式及城区直管模式的二级分行本级配备风险经理不少于3 人，明确风险经理为风险监控主责任人，主要对辖内的重点管理客户实施贷后监测。经营行也根据信贷业务量设立风险经理，监控贷后风险，督促落实审批项目贷款的限制性条款，按规定实施贷后管理。四是建立责任备案制和移交制。为及时掌握主责任人的情况，经营行将每笔房地产项目贷款的经营主责任人、管户主责任人、风险监控主责任人名单于贷款发放后15 天内上报二级分行，属于区分行重点管理客户的项目，由二级分行将房地产项目贷款的经营主责任人、管户主责任人、风险监控主责任人名单上报区分行。对因工作岗位变动的，从区分行到经营行都履行移交职责，将经营主责任人、贷后管户主责任人、不良贷款管理责任等情况列表，并附上相关资料移交给接管的责任人，严格管理，分清责任，接管的责任人对贷后管理负责。主责任人制推行后，我行房贷业务的各个环节责任人切实履行了管理职责，增强了贷后管理的责任感，没有出现相互推诿责任的现象，同时解决了长期以来“ 重放轻管”的老大难问题，提高了经营管理水平。2004 年至2005 年，全行共获得通过审批的房地产项目贷款56 个，贷款金额41 亿元，实际新发放房地产开发贷款145 笔，贷款金额35 亿元，占审批金额的85.36%，目前没有一笔贷款形成不良。 二、落实风险经理制，强化贷后管理横向制约 从风险管理的要求看，不仅贷前决策要实行部门或岗位制约，贷后管理也实行风险经理和客户经理的相互制约。近两年来，我们借助全面推行风险经理制的契机，有效利用风险经理的工作平台，进一步加强房地产贷后管理工作，增强前后台管理工作的相互制约能力。一是对房地产信贷客户实行“ 双线监测”，即管理行信贷风险经理监控的客户和业务，派驻信贷风险经理承担共同的监测义务和责任；二是明确风险经理与客户经理相互制约的工作侧重点，通过风险经理与客户经理在贷后管理工作上的互补性，增进了前后台部门之间的相互“ 通气”，及时有效发现风险预警信号，及时采取可行措施，确保风险监测职责和贷后管理工作的落实到位。去年7 月，区分行风险经理通过在线监测，发出了《信贷风险事项处理意见书》，提示区分行营业部支持的广西晓都房地产开发有限公司“ 滨江骏景广场”项目，存在工程进度迟缓、建设资金缺口较大的风险隐患，有可能影响到项目贷款1700 万元的按期偿还。对此，该部及时组织人员深入项目现场，积极与项目单位沟通，配合调整融资方案，落实管户经理跟踪服务，严格把好项目资金使用关，促进项目单位加强管理，从而使该项目主体工程于去年11 月顺利封顶。目前该项目贷款风险仍控制在规定的范围内，贷款为正常形态。 三、落实分层次与分阶段监管制，完善贷后管理协调机制 近两年来，我行在提升经营层次、开展直接营销的同时，加强贷后管理，认真落实分层次监管制