终结绩效之痛：整合绩效管理.docVIP

终结绩效之痛：整合绩效管理 绩效管理（ performance management ）已成为世界大多数优秀公司战略管理的有效工具，绩效管理的思想、方法与工具也被越来越多的中国企业所重视。世界知名的人力资源咨询公司也纷纷抢摊中国，将世界先进的绩效管理方法与工具介绍给中国企业。有人预言，绩效管理体系将是中国企业成为世界级领袖企业最为重要的管理制度体系。 然而，现实中大多数中国企业建立了绩效管理体系之后，企业绩效管理的效果却并不尽如人意，非但没有起到激励员工、提升绩效的作用，甚至引发了员工的不满，对公司业绩产生负面影响。这就提出一个问题，为什么中国企业建立了绩效管理体系之后企业的绩效没有得到提升？影响企业绩效管理体系发挥作用的组织环境因素有那些？在建立绩效管理体系时如何整合这些因素？ 按照安达信企业管理模型，企业绩效能否实现的关键在于：在确认自身战略目标的基础上，对企业组织架构、预算管理体系、业务流程以及业绩评估体系四个元素进行有效整合，才能全面提升管理水平。然而很多企业虽然建立起了这五大体系，但执行效果并不理想，其核心原因是没有进行有效整合，造成企业战略与绩效考核的脱节，五大体系之间相互割裂，形成不了合力。 绩效管理的四个阶段 第一阶段是绩效考核，这是过去大多数企业对绩效管理的看法，强调指标的设定并通过考核传递压力；第二阶段是全过程绩效管理，从单一考核向包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效改进全过程转变，强调通过过程管理产生结果。这是目前多数企业对绩效管理的认识；第三阶段是战略绩效管理，即将绩效管理贯穿于战略执行和日常经营的循环中，强调通过绩效管理驱动企业运营。随着三个阶段的递进，绩效管理对企业运营的影响会越来越大，尤其是发展到企业绩效管理阶段，将对企业战略和运营形成直接推动。 绩效考核阶段 绩效考核出现于20世纪７0年代，它被称为结果趋向的评估。即绩效考核最终是要考评员工为公司做了什么。作为员工奖金发放的依据。在绩效考核阶段，企业的绩效管理流于形式：从员工来讲，考核只是一种作为奖金发放的“手段”，只要不出错，结果差不到哪里去，只要年底努把力，考核结果也不错。从管理者来讲，考核工作并没有成为日常管理工作的有效手段，反而成负担。如果公司废除考核或将考核权交给人力资源部，对管理者而言，那将是一件极为开心的事情。从实际运作的效果来看，员工不能按要求完成任务；他们对谁应该做什么不是很清楚，造成有些事没有人做，而另外的事大家又重复做；同一个错误重复发生，致使每个人都感到了手足无措；而大多数情况下，大家都很忙，经常忙得“不知道为什么忙”。 在绩效考核阶段，企业最感困惑的是绩效考核容易流于形式，典型的原因有以下几点：一是对绩效考核的目的仅仅作为发放奖金的依据，缺乏对绩效管理目的的正确认识；二、缺乏岗位分析、目标分解等基础性人力资源工作的支持；三是主管绩效管理的意识和技能不到位，考核动机不强，无法区分差距；四是考核方案的针对性、可操作性不强。 全过程绩效管理阶段 当前，绩效管理的观念已经被大多数企业所接受。大多数公司都认识到绩效考核只是完整的绩效管理过程中的一个环节，绩效管理是从绩效计划、绩效辅导、绩效评价、绩效回报，到绩效反馈及改进的全过程。从点到面，从重考核到重过程，是一个很大的进步。在绩效管理阶段，强调要通过对人的管理去提高成功概率的思路和方法。在绩效管理中，“沟通”和“教练”处于中心位置。也就是说，管理者要通过沟通和教练来不断提高员工工作能力，从而达到持续改进工作的目的。 绩效管理与绩效考评的主要区别 绩效管理阶段，虽然也强调基于战略来制定KPI体系，但更多的是把KPI作为绩效管理系统的输入，绩效管理没有与企业的日常运营结合起来，绩效管理的过程游离于业务管理的循环之外，绩效管理没有实质上对业务起到推动作用。人力资源从业人员比较关注人力资源专业知识的学习与掌握，但缺乏对公司业务和运作的把握。 战略绩效管理阶段 战略绩效管理阶段一个最重要的标志是平衡积分卡的诞生。 平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，强调从财务视角、客户视角、内部流程视角以及学习与成长视角来衡量一个企业。财务指标是企业最终追求的目标，也是企业存在的根本依据；而要提升企业的盈利水平，必须以客户为中心、满足客户的需求、提高客户的满意度；这又要求企业必须强化自身能力，提升在运营流程、客户关系、创新流程和管制与环境四个方面的运做效率；而提升企业内部效率的前提是企业及员工必须能够持续的学习与成长。 但在运用平衡积分卡的过程中，我们也认识到平衡积分卡在中国企业应用的局限性，主要表现在以下几个方面：第一、由于平衡积分卡产生于西方完全市场化经济环境下，缺乏对中国企业目前普遍面临的公司治理、组织结构、母子公司管理等影响企业高绩效问题的关注。第二，基于BSC的考核指标，在监督业绩和