如何进行ERP的商务谈判.ppt

如何进行ERP的商务谈判 制造业务部 徐晓猛 商务谈判的重要性 如何判断进入了商务谈判阶段 在商务谈判中的心理战 如何降低客户风险意识（疑虑） 谈判的技巧把握 一定要在正确的时间做正确的事情 7个销售步骤 过程没有完成，千万不要提前做 在第三个阶段 客户最关心风险 非常关心费用 较关注需求 不太关注解决方案 这个时候，你就要准好商务谈判准备。 解决之道—认为我们软件太贵 ERP不是单纯的财务软件，他是企业集成应用的管理信息系统，研发成本很高 ERP软件已经经过几万家客户的测试，他是一套商品化软件，有着他自己的商品价值，不仅仅是一张光盘。 这样的价格都已经没有什么利润，我们主要通过服务体现利润 解决之道---你们实施费太高 ERP行业的标准价格都比我们高，如SAP800美金，QAD600美金，可能更高；神州数码4000元/人天，我们因为分公司就在本地，我们有快速的实施方法，所以我们的实施费性价比最好 ERP顾问培养非常艰辛，ERP顾问待遇非常高 我们实施方法非常科学，为了确保客户成功，监督体系非常严格，带来内部的成本高 顾问按人天收费，其实顾问经常加班加点，收费的时间并没有完全体现顾问的价值 解决之道-付款条件 ERP软件是一套商品，就像电视机一样；我们软件有几十万用户，成熟的商品是有价值的，所以ERP产品安装结束就应该支付全部软件款 实施费用是我们的服务增值；实施费用可以根据服务进度和质量按周或月结，客户不满意可以在服务记录单上拒绝签字 这是符合行业标准的 解决之道-不知道效果怎么能给软件款 软件是商品 经过几十万家客户应用，那么多成功案例，在前期选型过程中，你们已经进行了详细的评估， 如果你们前期认为那里没有评估好，你们可以说出你对产品的担心，我们继续提供详细的解决方案 解决之道—我们公司有自己的标准 ERP软件不同于原材料 ERP是管理软件，有着行业的特殊性，就像你买微软的产品，其实就是一张授权书，一张白纸，这就是知识产权 这不是我们的特殊，全球都这样 解决之道—实施费如何评估的 根据多年的经验，实施费=培训+实施 ==模块*平均人天（根据企业调研情况）=该模块总人天 比如同样的K3库存管理系统在50个人的企业和在1万人的企业应用，实施人天肯定不一样 日常实施中我们顾问有人天实施客户确认单，有着严格的纪录和要求 评估的人天只能是接近值，会根据实际调整；比如：培训，如果A企业管理规范，非常配合，3人天就培训考核通过，但如果没有约束，大部门企业管理不到位，结果培训了10天；这样对客户是最不利的，因为这样没有责任的实施最终会失败；过去失败案例里面大部分是包案，因为双方是不平等的，客户没有成本和责任感；结果实施人员投入大量精力，客户也投入大量精力，最后失败，成本更大 为什么很多国外企业有自己的ERP实施小组，只买产品，自己实施，因为ERP系统是企业自己的系统 解决之道---为什么不包案 ERP实施失败原因很多，大部分是企业本身原因，这是我方无法控制的，如：数据不准确，企业不配合推动等等 ERP不同于原材料，没有判断的标准，因为管理是无止境的，可以永远在变，也可以永远有新的需求，所以无法判断成功和失败，就如管理没有对和错一样 你现在可能需要10万元的ERP，可能未来需要1000万的ERP系统，ERP是分高中低的商品 ERP实施上线完全是双方合作的结果，都有责任 软件公司是高成本的公司 04年财年报告，金蝶用友几乎没有利润 全球软件公司能够生存下来的很少，举例 我们是搞毛利，低利润、高成本的行业 我们的成本投入客户是看不到的，举例 我们是高科技行业，是知识密集型企业，企业是由若干不同人才组织，而我们的顾问是要懂管理、营销、生产、物流、财务、项目管理才能真正给客户服务 谢谢 * P* * 提纲 利润降低 ,降低公司收入和竞争力 付款条件苛刻，后期成 本增加，很疲倦应对 包案方式，留血流泪不得好 面对客户苛刻条款， 不知所措 太软弱 不守价不抵抗 1 2 3 4 … … … … 如果你不会商务谈判 辛勤耕耘的客户让给竞争对手 进入僵局，进退两难 勉强接受，刁难不断 项目托期，降低采购热情 太强硬 不会退不会变通 1 2 3 4 … … … … 如果你不会商务谈判 与老板或高级主管或ERP负责人见面沟通过 一定是明确客户关键需求和客户关键评估项目 完成了公司介绍、交流、演示、调研 完成报价，老板看过报价 客户大的风险意识项目已经解决 经过第一轮血拼进入第二轮或至少血拼过获得入选资格 项目组选型有了具体结论上报老板，老板已批示 我方合同范本对方已经反复仔细看过，一般经过企业内部法律部门意见 没有到商务阶段千万不要做商务活动，你会很被动 什么时候进入真正商务谈判阶段 业务环境 评估 制定启动 战