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如果我是院长 院办公室副主任 李锐 一、学科发展思路 1、外科特色发展——微创 现代外科的发展趋势。 我院在腔镜的发展上具有一定的基础。 显微外科、微切口、腔镜、介入。 打造出我院外科的总体特色。 2、内外科合并，按系统分科 解放思想，突破传统。 我院员工中确有“内外有别”的分歧，病人的治疗靠“碰运气”，碰到内科内科治，碰到外科外科医，有时往往会错过医疗的最佳时期，也不利于多学科合作发展。 内外科合并后既解决了收治病人的矛盾，又达到内外科医师的优势互补，解决了人力资源的不足，又走出了一条全新的系统学科发展的道路。 可以将肾内科与沁尿外科合并为泌尿科作为试点。 3、创新发展，突出特色 思路决定出路，定位决定地位。 “在大同的世界创造大不同”。 跟跑——永远落后于对手。 创新——与对手站在同一起跑线上。 网吧式输液室。 比如中西医结合科能否制作一种带有中药的腹带，既可以发热又可以促进血液循环，用于普外科术后病人，促进术后康复。 二、人力资源管理创新 1、专家的价值体现 名医造就名院。 专家（副高以上）限号，比如每天限制看门诊病人40人，首席专家更少，且待遇不变。 准确性提高，服务态度一流，避免“打拥堂”。 普通医师不限号，甚至可以只收1元钱或不收取挂号费，既保证了门诊量，又将病人进行分流，还可以锻炼普通医师成长，积累经验。 高昂“会诊费”，只定不收，比如200--500元。下级医生遇到疑难杂症请专家会诊，而且免“会诊费”，病人会觉得医院负责任，能够得到心理满足；也增加了年轻医师处理问题，解决问题的经验。 快速提高专家的知名度，利用患者口碑进行宣传。 打击倒卖专家号，再利用新闻进一步扩大宣传。 2、人力资源内部市场化 病床：正式员工=1：1.5-1.7，我院在岗人员应该达到750人。 “鞭打快马”的结果——“累死千里马”(焦裕禄、牛玉儒)。 配备一个强有力人力资源部。 加大人才引进力度。 推行人力资源内部市场化。首先打破人力资源的科室界限和职称界限，打破非编与在编人员的界限，促进人才流动，加快人力资源优胜劣汰。院长聘科主任，科主任聘医生和护士长，护士长聘护士，双向选择。落聘的非编人员解除合同；落聘在编人员归政工人事科管理，要么自筹经费接受再培训上岗，要么按照下岗人员待遇在行政部门工作。三年规培人员归医教科管理，规培完毕后进入双向选择聘用程序。员工聘用执行协商奖金系数制度，打破现有奖金系数制度的“变相大锅饭”，充分体现人力资源的价值。 3、刚性管理中加入柔性元素 诸葛亮挥泪斩马谡。“刚柔并济不低头。” 成功总是伴随着错误和失败。 凝聚人心，构建一个刚强的脊梁。 教育和鼓励。 口头表扬。 希望式批评。 三、设备及资金运作 设备私有化 转变思想——法无明令禁止者不为过也。 对于科室急需的设备，科室可以吸收个人及全院其它员工“入股”。 科室购买的设备科室自己经营，设备产生的所有利润由科室分配，一部分奖励工作人员，一部分“按股分红”，让大家都来承担固定资产的压力。 更加珍惜设备。 风险基金的来源。 谢谢大家！ * *