中国企业领导人的致命伤.docVIP

中国企业领导人的致命伤 Hay（合益）集团 全球著名管理顾问公司Hay（合益）集团日前发布了《中国卓越企业领导人素质研究报告》。报告指出，中国企业领导人在领导及管理能力上，将面临的四个主要的短板：　　·重于进攻疏于防守　　·高层团队管理不善　　·针对本土创新不足　　·凭直觉而非重思考 重于进攻疏于防守 　　中国企业领导人花费大量时间和精力在融资或资本运作、收购兼并、市场扩张等外向性、进攻性的事务上。尽管他们认为人才短缺是最大的挑战， 却很少在人才培养和组织能力建设上下功夫。报告还指出，中国企业领导人培养下属的能力明显低于全球企业的领导人。 　　进攻和防守的失衡，因为缺少训练有素的“ 高参” 而变得更加严重。在最发达国家， 领先的企业拥有高质量的首席财务官（CFO）、首席营销官 （ CMO） 、首席信息官（CIO） 和首席人才官（CHO） 等等，他们为企业提供了大量意见和建议。 　　而对于中国企业来说， 过去20 多年并未因此培养出大批世界水平的“高参”，这使得企业的最高领导人在平衡进攻和防守战略实施的方面， 缺乏必要的内部支持。因此，中国企业领导人既要对外思考市场环境、竞争态势、收购兼并、资本运作，又要对内考虑人才培养、文化塑造、体系制度建设等等， 难免顾此失彼。长期来看， 中国企业在人才培养和组织能力建设方面欠账太多，最终可能影响企业的长期发展。 高层团队管理不善 　　中国企业领导人中，有很多人未能有效地管理好高层团队， 即他们的直接下属的团队。与欧美企业的领导人相比， 中国企业领导人团队领导能力较弱。 　　这些企业的高层团队最大的问题是合作与信任。很多高层团队的成员认为他们互相之间的合作或信任存在很大差距。Hay（ 合益） 集团与哈佛大学共同的研究表明， 高层团队成员之间高度的合作和信任对于公司的战略制定和执行至关重要。实践证明， 越来越多的创新来自于高层团队成员之间的高度配合和信任。很多创新的产品和服务、盈利模式活动都来自于跨部门和事业部之间的高度合作。 　　企业高层团队成员之间不能合作， 企业中必然会形成不同的派别和势力范围，使得战略执行过程中“ 左手不知道右手在干什么”，甚至是“左手打右手”的情况出现。这在很大程度上削弱了企业最高层的战略执行的权威性、战略执行的速度和效率。 　　此外，很多中国企业的高层团队成员对于自己在战略实施中的具体责任和角色并不十分清楚。因为他们每个人的责任边界缺乏清晰定义，因此导致互相扯皮或不能及时补位， 从而影响战略实施的速度和效率。 　　这种高层团队成员之间的职责不清，也直接影响了合作和信任。因为职责的边界不清， 高层团队成员之间就需要不断“协调”， 在这种“协调”中产生“心结”是常有的事。很多的高层团队成员之间缺乏开诚布公、坦诚相见的习惯， 很难“把事情放到桌面上来谈”， 因此“心结”越结越深， 从而影响到后来的合作和信任。 　　这种高层团队的问题，很大程度上是由中国企业领导人的领导风格所决定的。中国企业领导人典型的领导风格是“家长式”， 主要表现形式是“恩威并重”， 即对下属又强制又亲和又辅导。 　　“家长式”领导风格的效率很高， 它只需要一个“英明”的领导发号施令然后下属照令执行就可以了。在创业早期或业务相对简单的时候，“ 家长式”的领导风格颇为奏效。然而， 当市场环境和业务越来越复杂的时候， 很多中国企业的领导人发现仅靠自己的经验和智慧已经不能应对挑战了。他们需要有一个强大的高层团队协助， 明确战略并实施战略。 要塑造一个真正高度合作、责任明确、创新的高层团队， 中国企业领导人需要加强“愿景型和民主型”的领导风格。这种领导风格的特征是提供明确的愿景和方向， 通过大量的解释工作让高层团队成员“ 心服口服”， 并把更多地高层团队的成员介入到重大决策中来， 同时及时解决高层团队成员之间的“心结”。 针对本土市场的创新不足 　　报告指出的第三个短板是，中国企业领导人不具备大量创新的行为或领导组织创新的行为。 　　相比之下， 印度企业领导人表现出很多创新的行为。他们发现新的市场， 建立新的分销系统， 创建新的业务模式， 调整产品与服务使之更加适合印度的消费者或客户等等。例如他们改装拖拉机使之更适合印度农民的需要；他们将西方的技术改造一下， 在不牺牲质量的情况下使印度的客户能够运用更便宜的燃料。 　　印度企业领导人还善于通过创新为社会底层的民众提供服务。 这些服务既为社会底层的民众增加了价值， 又为企业增加了收入。比如 有的提供更加价廉物美的产品； 有的提供更便宜的金融服务； 有的通过在农村建立互联网站， 为农民提供农产品信息服务以提高他们的收入； 有的则是通过建立创新的分销渠道为社会底层的消费者提供服务。 　　然而，中国企业领导人并没有表现出大量的创新、或