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钢铁企业“扁平化”组织变革 当前，我们正处于日益发展的全球化经济以及全面深化的改革开放环境中。企业组织只有不断变革，才能适应不断发展的形势。上世纪九十年代末，宝钢等企业大力实施组织变革，取得了显著成效。近年来，各大钢铁企业深入贯彻科学发展观，推进国有企业改革向纵深发展，ERP、“学习型企业”、“扁平化”等概念被越来越多的企业所接受并付诸实践，企业组织变革再次受到人们高度关注。 一、企业组织变革的方向是由“金字塔”向扁平化转变 组织变革是指根据内外环境变化的要求，组织及时调整和完善自身结构、制度、人员、战略、技术和功能，以提高适应环境、求得生存和发展需要的应变能力。 目前，我国钢铁企业尤其是国有大型企业大多采用科层制结构，即大家俗称的“金字塔”式组织，其特点是通过纵向和横向细致的分工实施其管理的职能。“董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者；基层的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者。”应该说，科层制在相对稳定的市场环境中，是效率较高的一种组织形式。但缺陷是或多或少带有集权主义倾向，使得组织成员缺乏创新精神与激励创新的动力。同时这种结构缺少一种对变化的快速反应能力和适应性。 与“金字塔”相对应的是“扁平化”。所谓扁平化组织，就是指在组织的决策层和操作层之间的中间管理层级越少越好，以便组织尽最大可能将决策权延至最远的底层，从而提高企业的效率。在设置上具有几个特点：一是围绕工作流程而不是部门职能来建立机构，传统的部门边界被打破。二是改变金字塔形的等级机构，取消中间层级，实现纵向层级的扁平化。三是管理的任务委托到更低的操作层次，底层的管理决策权限增大。四是为使横向的组织结构设计奏效，流程必须以顾客需要或客户导向为基础。扁平化的组织结构，保证了组织上下层之间的不断沟通，以及企业与市场的信息沟通，有利于企业内部形成互相学习交流、整体互动思考、密切协调合作的氛围，产生持久的创新能力。 企业的组织结构由“金字塔”发展到扁平化是信息技术和市场竞争发展的必然结果。彼得·德鲁克早在十多年前就提出了基于知识经济下企业的组织变革问题。他说：“20年后的典型大企业，其管理层级将不及今天的一半，管理人员也不及今天的1/3。……为什么会发生这样的变化？根源在于信息技术。……在我的脑海里，未来的典型企业应该被称为信息型组织。它以知识为基础，由各种各样的专家组成。这些专家根据来自同事、客户和上级的大量信息，自主决策、自我管理。”在此类理论的指导下，上世纪90年代以来，西方企业尤其是大型工业企业掀起了组织结构变革的一轮热潮。到1995年底，全球500家最大公司都进行了不同程度的组织结构变革，有人称之为“第三次企业革命”。 二、钢铁企业组织变革的动因是内外部环境的变化 1.钢铁业生存环境的变化客观上要求企业实施组织变革 2006年中国产钢近4.2亿吨，超过世界粗钢总产量的三分之一。随着近些年来我国钢铁业超常规发展，矿石、煤、电、油、运等上游资源供给已经高度紧张，价格连年上涨，钢铁业的发展空间和利润空间日益缩小。而钢铁业发展过猛又直接引发了相关行业持续升温的多米诺骨牌效应。基于此，国家连续三年出台钢铁产业限制政策，从环保、投资、税收等方面采取调控措施。政府的法令、政策是企业的外部环境之一，直接影响企业的组织行为方向。而市场对产品、人才要求的变化以及同行业之间竞争的加剧等等更是经常冲击着企业及其他组织，促使其为了生存与发展而产生改革的动力。在严酷的形势下，钢铁企业显然再不能一味追求产能扩张，必须致力于管理创新，由过去的粗放、层级制管理模式转向集约、扁平化管理模式。 2.钢铁企业的战略发展呼唤组织变革 近些年，许多钢铁企业纷纷确立了各自的战略发展思路或战略定位，但从我们的国情看，这些战略的实施受到几个方面制约：一是资源极度短缺。铁矿石有相当部分需要从国外进口；钢铁业用电量约占全国发电量的10%，其用电量增长幅度也超过全国发电量增长幅度；钢铁业对铁路运输和水路运输的依赖度也远远高于其他行业和部门。二是行业集中度低。大部分钢铁企业的规模在300万吨左右，难以形成批量生产的规模优势，不具备专业化生产能力，高端产品不足8%。三是自主创新能力不足。目前我国钢铁行业落后产能占总产能的20%左右，钢铁企业由于缺乏核心技术与自主品牌，大量高端钢材产品仍然依赖进口，在国际市场上非常容易受到倾销和反倾销的冲击。因此，要实现战略转型，企业就必须通过组织变革不断进行管理创新和技术创新，切实化解现实条件不利带来的危机。 3.科学技术的迅速发展推动企业实施组织变革 进入知识经济时代以来，全世界范围内正掀起一场新技术革命，它以信息技术、生物技术、材料技术、能源技术、空间技术和海洋技术等新技