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职位评估是确定职位薪酬的重要基础 根据行业薪酬调查结果，对x的薪酬竞争性进行审视 结合x现状，凯捷建议x未来采取以下薪酬定位策略，增强对关键人才的吸引力 根据职位价值及薪酬定位策略，设计薪酬参数 入级标准 当员工现有薪酬高于规划薪酬时…… 当员工现有薪酬低于规划薪酬时…… 凯捷建议x采取以下的薪酬结构 目录 凯捷将根据绩效管理的四大环节帮助x建立绩效管理体系 绩效管理体系是实现战略目标的有效工具，而绩效指标则是x集团战略目标的层层分解 * 评估后 总经理 总监 经理 总分数 岗位级别 汇报关系 岗位价值 岗位评估的作用： 采用统一、客观的标准衡量所有职位，直观表现出职位重要性 强调职位贡献，而不是头衔，有助于形成讲求实效的文化 拓展了专业人员的发展空间 评估前 职务 52 330 54 380 55 410 56 445 57 470 58 485 62 590 63 610 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 薪酬竞争性现状分析 90P 75P 50P 25P 注： x薪酬现状 凯捷发现 x关键职位薪酬略低于市场平均水平，市场竞争力不强 职级 年收入(不含福利) 单位：元 普通职员 人才市场供应量较大，薪资要求不高,公司对于职位的要求不高 定薪原则：低风险，低回报（50p左右） 2.中层经理及专业人员 公司对此类人才的职位要求较高，人才市场竞争较强，个人薪资要求较高，是公司需要吸引保留的人才 定薪原则：中偏高风险，中偏高回报（60P左右） 3.高层经理 职位对公司的影响重大，公司对职位的要求很高，人才市场紧缺，很难找到合适的人才，是公司需要重点保留和激励的人才 定薪原则：高风险，高回报（70p左右） 建议薪酬定位策略 建议调整后的薪酬竞争性 90P 75P 50P 25P 职级 年收入(不含福利) 单位：元 注： x薪酬现状 x建议薪酬 职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。 4 40 41 42 43 44 职级 带宽 薪酬曲线 3 2 年收入 （万元） 级差 中位值级差指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的百分比，级差越大则薪资结构中的级别数越少。 在制定中位值级差时有两个考虑因素： 中位值级差过大：员工晋升的成本较高 中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员工不能得到相应奖励 职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值之差 职级薪酬分位及特点 职级带宽 最高值 中位值 最低值 经验丰富,有机会可考虑提拔 有经验，业绩优异 能力达到岗位要求 有潜力，需要更多开发 新任职者 个人薪资在结构中的位置 45级 46级 对位入级标准 初中及以下 高中、职高 大、中专 本科 硕士及以上 学历 8年＞相关工作资历≥5年 或3年≥x司龄＞2年 能力符合职位要求，能有效开展工作 业绩达到目标，表现良好 4分 1分 2分 3分 5分 1年＞相关工作资历， 且半年＞x司龄 3年＞相关工作资历≥1年 或1年≥x司龄＞半年 5年＞相关工作资历≥3年 或2年≥x司龄＞1年 相关工作资历≥8年， 或x司龄＞3年 从业经验 能力不能满足职位要求，在指导及跟踪管理下仍无法正常开展工作 能力不能完全胜任职位要求，需经常指导及跟踪管理下工作 部份能力不足，能独立开展工作，对职位功能的影响较小 能力超过职位要求，能创造性地开展工作 胜任能力 业绩与目标有很大差距，结果几乎不可用，表现不合格 业绩与目标有一定差距，对整体工作有较大影响，表现较差 业绩未完全达到目标，对整体工作无大的影响，表现合格 业绩超过目标，表现杰出 业绩表现 评分标准 评价内容 最低值 3分＞评估得分 下四分值 3.5分＞评估得分≥3分 中位值 4分＞评估得分≥3.5分 上四分值 4.5分＞评估得分≥4分 最高值 5分＞评估得分≥4.5分 职级分位 评估得分 红圈 的处理： 有意识地降低薪资增长幅度，使其慢慢纳入薪资范围 将有潜力的员工晋升至上一级别 颁发一次性奖励，而不是增加基本薪金； 其原因有： 具有特殊能力或技能的员工 由于杰出的业绩，薪资增长较快 薪资过高 年资较长 挖来的人 企业重组或职位调整 3 2.5 薪酬曲线 年收入（万元） 入级评价结果 红圈－员工的薪资高于职级最大值 红圈 50 51 52 53 54 55 职位等级 绿圈－员工的薪资低于职级最小值 其原因有： 1.尚在试用期或培训期的员工 2.快速或新提升的员工，尚处于学习阶段，还未能完全称职 3.由于过去的业绩不佳，薪资增长较慢 4.薪资过低 5.企业重组或职位调整 绿圈 的处理： 在作出调整决策之前，先估算调整所需成本