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第一章 组织激励 考点1：动机 动机三要素 （1）决定人行为的方向，即选择做出什么行为； （2）努力的水平，即行为的努力程度； （3）坚持的水平，即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为 动机两分类 内源性动机（内在动机） ，因为这种行为可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的 人做某种行为是因为行为本身 举例：寻求挑战性工作，获得为工作和组织多做贡献的机会以及充分实现个人潜力机会。 外源性动机（外在动机） 人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而完成某种行为，员工更看重工作所带来的报偿。 完成某种行为是为了行为的结果， 举例：工资、奖金、表扬、社会地位等。 考点2：需要层次理论（马斯洛） 1.内容（需要的强度并不都是相等） 自我实现 的需要 尊重的需要 归属和爱的需要 安全需要 生理需要 2.主要观点 3.在管理上的应用 ① 需要层次理论认为人均有这五种需要，只是在不同的时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。 ② 未满足的需要是行为的主要的激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用。 ③ 五种需要层级越来越高，当低层次的需要被合理地满足后，个体才会追求高层次 ① 管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施 ② 管理者需要考虑每个员工的特殊需要 ③ 组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的 考点3：双因素理论（赫茨伯格） 1.内容 概念 具备 缺失 激励因素：成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。 满意 没有满意 保健因素：组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。 没有不满 不满 2.在管理上应用 让员工满意和防止员工不满是两回事 实践应用：工作丰富化，即员工参与更多的工作规划，自我监督工作进度。 考点4：ERG理论（奥尔德佛） 内容 三需要：生存需要、关系需要、成长需要。 各种需要可以同时具有激励作用 提出：“挫折-退化”观点， 即高层次需要不能得到满足，对满足低层次需要的欲望就会加强。 考点5：三重需要理论（麦克里兰） 三需要 特点 成就需要-追求优越感、成就感。 ①选择适度风险 ②有较强的责任感 ③喜欢能够得到及时的反馈 成就需要高的人通常只关心自己的工作业绩，而不关心如何影响他人使其做出优秀的业绩，他们可以是好职员，好的业务员，但不一定是好经理。 权力需要-使别人顺从自己。 ①权力需要高的人喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”，十分重视争取地位和影响力. ②一个人在组织中的地位越高，其权力需要也越强，越希望得到更高的职位。 杰出的经理们往往都有较高的权力欲望 亲和需要 ①在组织中容易与他人形成良好的人际关系，容易被人影响，在组织中充当被管理者的角色。 ②管理上过分强调良好关系通常会干扰正常的工作秩序 出色的经理的亲和需要相对较弱 内容 员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人（成为对照者）的产出与投入的比率相比较，来进行公平判断。 （1）投入：员工所受的教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力、工作绩效。 （2）产出：直接的工资和奖金、额外福利、工作安全。 比较角度（比较：对投入、产出的自我知觉，而非客观衡量结果） （1）纵向比较（组织内自我比较 + 组织外自我比较） 适合人群：薪资水准、教育水平比较低的员工 （2）横向比较（组织内他人比较+ 组织外他人比较） 适合人群：薪资水准、教育水平比较高、视野较为开阔，依据的信息比较全面的员工 恢复公平的方法 例如：感到报酬不足的员工降低自己工作努力程度或要求加薪 ②改变对照者的投入或产出。 例如：感到报酬不足的员工向上级汇报对照者工作不够努力，让上级迫使对照者提高努力程度或降低他的薪酬。 ③改变对投入或产出的知觉。 例如：感到报酬过度的员工可以认为自己的工作量更大，工作难度更高，工作更快；到报酬不足的员工认为对照者比原先想象得要好一些。 ④改变参照对象。 例如：认为原先的对照者过于特殊，而去重新选择一个自己认为合适的对照者。 ⑤辞职。 在管理上的应用 根据员工对工作和组织的投入给予报酬，并确保不同的员工的投入／产出比大致是相同的。 应经常注意了解员工的公平感。 内容：效价×期望×工具=动机 ① 效价:一个人需要多少报酬。即：个体对所获报酬的偏好强度，是对个体得到报酬的愿望的数量表示。 ② 期望: 个人对努力产生成功绩效的概 ③ 工具:个人对绩效与获得报酬之间关系的估计 应用 产生最强动机的组合是（三高），即：高的正效价、高期望和高工具 考点8：强化理论 观点 行为的结果对行为本身有强化作用。它是行为的主要的驱动因素，却不是行为的唯一控制因素 性质 一种行为主义观点。 特点 并不考虑人的内在心态