《计划》.pptVIP

第三章 计划;计划概述;学习目标;故经之以五事，校之以（七）计，而索其情。一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。 ——《孙子兵法·计篇》 计划工作是一座桥梁，它把我们所处的此岸与我们要去的彼岸连接起来，以克服这一天堑。 ——哈罗德·孔茨 做出规划。今天所做的事情是为了我们有更好的明天。未来属于那些在今天做出艰难决策的人们。 —— 伊顿公司 计划往往夭折于实施之前，这或者是由于期望太高，或者是由于投入太少。 —— T·J·卡特赖特 （新西兰前总督） ;第一节 计划概述;一、计划的含义;二、计划的内容（5W1H）;三、计划与决策;计划与决策既相互区别又相互联系 区别：解决的问题不同。 决策：关于组织活动方向、内容以及方式的选择； 计划：对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行 动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成 员在该时期内从事活动的具体内容和要求。 联系： ?决策为计划的任务安排提供依据，计划则为决策所选 择的目标活动的实施提供了组织保证； ?在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时甚至是 不可分割地交织在一起。 ;四、计划的类型;战略性计划与战术计划;战略性计划与战术计划的区别： 战略性计划侧重于确定企业要做什么事（what）以及为什么要做这事（why）; 战术性计划是规定须由何人（who）在何时（when）、何地（where）、通过何种方法（how），以及使用多少资源（how much）来做这事。 简单地说，战略性计划的目的是确保企业做“正确的事”；而战术性计划则旨在追求“正确地做事”。; 哈罗德?孔茨与海因?韦里克 ——计划的层次体系 ;第二节 计划工作的过程与影响因素;二、影响计划工作的因素;1.组织层次与计划工作 ;2.组织的生命周期与计划 ;3.环境的不确定性与计划;（1）行业环境分析;（2）竞争对手分析;（3）企业自身分析;（4）顾客（目标市场）;4.组织文化与计划;组织文化的要素;第三节 目标管理（MBO） ——彼得·德鲁克《管理的实践》;一、目标管理的基本思想;二、目标的设定;目标管理的层级结构;三、目标管理的过程;四、目标管理的局限性;第四节 计划制订的方法;具体计划;二、网络计划技术; ;①;三、甘特图法;活动;单位工程施工计划横道图;战略分析方法 公司业务组合矩阵 （70年代初，波士顿咨询集团） 主要用于公司层战略分析 将组织的每一个战略事业单位标在矩阵中的相应位置上。这里的战略事业单位可以指企业的产品,也可以指一个集团下面的各个企业。 ;矩阵解释 金牛:市场占有率较高，业务增长率较低.较高的市场占有 率可以给组织带来较多的利润和现金,但增长前景有限； 明星:市场占有率和业务增长率都较高。“明星”经营单位代表 着最高利润增长率和最佳投资机会，企业应投入必要 资金，增加生产规模； 幼童:业务增长率较高，但市场占有率较低。可能是企业刚刚 开发的很有前途的领域； 投机性产品,风险较大,利润率可能很高（要么扩大，向 “明星转变；要么放弃”） 瘦狗:市场占有率和业务增长率都较低。不景气 对于每一种业务组合,应当采取什么战略？ ; 研究表明,牺牲短期利润以获取市场份额的组织,将产生最高的长期利润。 金牛:从他身上挤出尽可能多的奶,把新投资限制在最必 要的水平上,利用它产生的大量现金投到“明星”业务, 来获取高额利润。 幼童:一部分要放弃、出售，另一部分可能会转成“明星”； 瘦狗:出售、清理得到现金,投入“幼童”。 明星:尽量保持和扩展。 业务组合矩阵为管理者提供了一种工具，帮助人们理清企业的各种业务，为管理者进行资源分配提供一个先后次序。 但它并不是一种绝对的依据，还有很多局限性。比如有时侯很难界定一项业务确切地属于哪个位置。 ;道斯矩阵（SWOT分析法） 主要用于事业层战略分析 在某一事业领域，该如何发展和竞争，以获得领先优势？ 企业的成功在于选择正确的战略，正确的战略应与组织所处的环境