用_圈子_文化管理员工沉默行为.pdfVIP

中国人力资源开发 年 月号 总第 期 2009 6 228 本期专题 用“圈子”文化管理员工沉默行为 ● 张桂平 廖建桥 内容摘要 “ 圈子”文化是我国传统文化的一个具体体现，受“ 圈子”文化的影响，不同员工 在沉默与谏言之间会有不同选择。 本文主要探讨组织中“ 圈内人”和“ 圈外人”的沉默动因以及相 应的解决策略。 关键词 圈子文化 圈内人 圈外人 沉默 “圈子”文化在中国源远流长，受利益、地缘、学 头。这种表面上看似皆大欢喜的场景，有可能对企 缘等关系影响，企业里会派生出很多小圈子，这些 业发展害处多多。员工为何选择沉默？除了受中国 小圈子的影响力有时甚至会超过正式组织。在企业 传统的高权力距离、保守的价值观等因素影响外， 众多的圈子中，以企业领导者为中心的圈子对企业 若隐若现的“圈子”文化也是重要诱因。 影响往往可能最大。领导- 下属交换理论认为，领 （一）对圈外人沉默行为的影响 导者和下属之间的关系是通过一系列的观望、试 “ 圈子”文化对圈外人沉默行为的积极影响是： 探、互动、谈判等活动在一段时间内发展起来的，这 第一、圈外人对领导的谏言更加直接中肯。 一过程所导致的结果，就是同一个领导者与不同的 Deluga 等人(1994)发现，下属的阿谀奉承行为以及 下属会有不同的亲疏关系。当领导者与下属之间的 揣摩上级意图的行为与他和领导的关系质量呈显 关系比较亲近时，领导与这些下属互相认为对方为 著正相关。Yukl （2002）的实证研究发现，处于圈外 “圈内人”；其它下属则是领导的“圈外人”。 的员工相比与圈内的员工迎合意图较少。他们往往 目前对组织员工沉默行为的界定的主流观点 不会对领导趋炎附势，提意见也可能更加中肯直 主要来自国外几位学者。Nyberg （1993）认为，员工 接。另外，由于他们和领导的接触不太密切，不熟悉 在所有时间都实话实说是不现实的，为了维持和谐 领导的价值取向以及决策模式，可以避免受到圈内 的人际关系，适当的沉默值得提倡。Pinder 和 人思维惯性的束缚。组织若加以适当引导，他们的 Harlos （2001）将沉默分为两种：默许沉默和无作为 谏言可能是突破性的。 沉默。前者指消极地保留观点，意味着消极顺从；而 第二、圈外人的压力可能比圈内人更低。Harris 后者是比较积极地保留观点，目的是保护自己或担 (2006)经过大量的调查发现，员工和领导的距离和 心发表意见会产生人际隔阂，如基于组织利益而保 自身的压力感知呈现曲线关系，进入领导核心圈子 护隐秘知识。组织需要对员工的沉默行为进行引 的人压力非常大，而相对来说，游离在领导圈子之 导，避免消极沉默，提倡积极沉默。 外，但又和领导隔阂不太大的员工压力最小。圈外 员工由于压力感知较少，如果组织氛围良好并给予 一、“圈子”文化对员工沉默行为的影响 他们机会，圈外人可能更敢于直言。另外，圈外人由 于对组织机密信息不太了解，和圈内人相比，有更 我国企业在开会时常见到这样的场景：管理层 小概率传播这类信息。他们相当于被动地选择沉 口若悬河，员工埋头记录，最后领导拍板，员工点 默，这对一些以商业机密为生命线的企业非常重 CCHINAHINA 29 中国人力资源开发 年 月号 总第 期 本期专题 2009 6 228 要。“圈子”文化在这种情况下