成都传媒集团副总编辑黄志祥谈博瑞发展前景.docVIP

成都传媒集团副总编辑黄志祥谈博瑞发展前景 成都传媒集团副总编辑 黄志祥发言 首先想简单介绍一下我们传媒集团，因为在座的报业集团的同行多年来打交道，我们的集团比较另类，基本情况给大家做一个简介。 我们传媒集团是2006年11月28号成立的，是由原来的成都报业集团和成都广播电视台两大集团、两种业态合并组建的。经过近五年的打拼，我们成都传媒集团有六大媒体形态，具体来讲有六张报纸、四本期刊、两家出版公司、四个广播频率、六个模拟频道、三个数字电视频道，还有一个地铁电视系统和一个新闻门户网站，另外还有一个城市便利服务系统“成都通”。媒体平台大概就有30多家，此外还有10多家文化投资、开发运营公司，经营的范围覆盖到各种媒体经营，并且广泛进入了影视投资、会展、酒店、旅游、文化、地产，还有数字音乐、手机动漫等新媒体。到去年底，我们集团的总资产从2006成立之初的37亿增长到100亿，增幅统计了一下，大概是170％，年营业收入增幅每年以20％的速度递增。我们成立之初的时候，成都市委给我们定了一个量化的目标，到2012年，集团的总资产必须破百亿，收入要突破35个亿，实际上这两大指标我们到去年底就提前完成了，应该说现在我们的集团发展的速度较快，增长幅度较快，而且综合实力的提升也较快。 回顾这五年走的路，大体可以用五个坚持来概括：在坚持集团正确舆论导向的前提下，我们坚持以媒体融合为发展的主题，以推进战略转型为发展的主线；坚持我们三句话的发展战略，坚持以深化体制改革为机制创新为发展的动力，坚持向大文化产业进军；我们坚持，正在逐步向全媒体综合信息服务商、文化产业、战略投资者的角色转型。下面我想就我们三句话的发展战略，向各位同行做一个简介，算是抛砖引玉，说四个问题，希望能够得到各位同行的指正。 第一，审时度势确定全新的发展战略。我们集团成立之初，中共成都市委下达两大具象目标之外，还有抽象指标——三全：在全省要排头，在全国要前列，在全球要有一席之地，我们简称为三全的发展总体目标。这个目标确定之后，顺理成章要回到发展的方略问题、发展的路径问题、发展的动力问题，还有发展的团队问题等等。结合集团的实际，我们感觉到发展的战略问题对我们格外重要，一个现代的大型传媒集团对于产业究竟该走什么样的路？我们不断思考，在探索中不断清晰，在实践当中不断完善。我们在思考这个问题的时候，成立之初，2009年金融危机实际上给我们创造一个历史性的机遇，逼着中国传媒人思考中国的传媒业发展的发展战略。这个发展战略有三个参照：第一必须立足于现实，传统的报业、广电，大家都用流行的词“天花板”，这是我们的现实，此外我们对于新媒体整个管理团队认识不足、行动不快、投入甚少，几乎概念都没有，这是我们的现实。第二个参照应该顺应全球传媒发展的大势，特别是以互联网为代表的新媒体潮流。第三要符合国家以大文化产业为特征的产业政策。同时我们感觉到还必须要体现三个有利于：第一有利于改变团队普遍存在的过分依赖传统广告发行业务这种产品，特别是这种产业所派生出来的，董事长有一句话：“一亩二分地的小农心理一定要改变”。第二有利于从属于传统的运算转型升级向新媒体进军。第三有利于市委给我们集团确定的发展总目标，能够逐步变现。2009年的4月，在我们集团召开了一个有历史意义的会议，我们学习这么一种方式，既是一次对新媒体的学习会议，也是对我们现状的大反思，通过思维的大碰撞，思想得到了一次大解放。我这儿非常感谢长江报业集团的潘总，他举办的武汉会议对我们提供了一次叫做齐头换脸的启迪，那次会议后我把成果向集团做了全面介绍，得到了集团的高度认同，在这次会议上把整个集团的发展战略浓缩成三句话，第一句话做精做强传统载体，第二句话推进战略向南海转型，这是一个比喻，就是向新媒体转型；第三句话实施资本运作，快速推进文化产业的扩张。同时集团委郑重做了大力发展新媒体的决议，这个决议确定平均每年不低于集团营业收入的3％投入到新媒体领域，这个决议不仅回答了发展新媒体钱从哪里来的问题，更重要的是以委决议的形式，把我们集团的发展战略给予了锁定，从而成为9千名员工的共同意志，成为愿景，也成为鼓舞人心的一面旗帜。这几年我们不提新口号，每年都坚持用这三句话作为部署研究工作的一个统领，咬定青山不放松，聚精会神去抓落实，用一个一个的产业项目去充实，用一个一个的项目推进把发展战略变成现实。 第二个问题，讲一下传统产品贵在做精做强。发展新媒体、新业态是否可以丢掉、放弃报纸、电视、广告的传统产品？我们认为No！对今天的传媒人来讲，这个问题上一定要理性，而且头脑要非常清晰。传统的产品依然是我们发展的根基，而且是饭碗的来源之一。前几年大家讲“天花板”现象，这个困局的突破应该是精耕细作，我们集团加大了对传统产品的管控力度，坚持向机制创新要效益，变革了对媒体的考核办法，细化经营指标，增