XX公司问题管理　咨询建议书.doc

问题管理(咨询建议书 1. 问题管理咨询的理念 2 2. 问题管理咨询的进程 3 3. 问题管理的流程 6 4. 问题管理的方法 7 5. 问题管理成果和增值服务 10 6. 问题管理咨询报告的范本举例 11 7. 问题管理项目组成员 14 8. 问题管理咨询的费用 16 9. 为什么选择京华顾问？ 17 附：中国首位问题管理专家孙继伟博士专访( ( ( ( ( 18 上海京华投资顾问有限公司管理咨询事业部 2002年4月 地址：上海市浦东南路528号证券大厦北塔23层 邮编：200120 电话：021162 传真：021 Email:sjw@ （客户如不接受咨询服务，请按上述联系方式退回本建议书。）  问题管理咨询的理念 理念A： 快速发展的企业和阶段性成功的企业存在更多需要解决和能够解决的问题。 理念B： 并不是所有的问题都需要马上解决，有些问题可以置之不理，有些问题可以掩盖起来，公司高层对问题要抓大放小。 理念C： 解决企业的问题不仅要对症下药，还要对人下药、对财下药。 理念D： 外部问题管理顾问与内部问题管理专员的优缺点比较 优点 缺点 外部 问题 管理 顾问 相对中立，受公司内部矛盾的干扰较少； 知识和经验的专业性强； 更容易得到企业不同方面的充分配合； 不受公司习惯约束，容易创新。 对公司的特殊性了解不足； 分析企业的业务与运作的深入程度有限； 成本相对较高。 内部 问题 管理 专员 熟悉企业的业务与运作，了解企业具体问题和需求； 知晓各项管理制度和企业文化、人员结构或组织中存在的管理问题； 成本相对较低。 难以摆脱公司利益体系的约束； 受公司传统和个人思维定式制约较多； 人员少，不同管理领域的综合程度差；与别的公司的比较不够充分。 初步推论： 请外部咨询顾问比内部人员进行问题管理更适合目前的情况。理由如下： (并不是公司内部没有能人，只是由于内部人员一怕犯错误（做事越多错误越多），二怕得罪人（内部人知道哪些话会得罪谁），不敢把真知灼见讲出来。 (某些有识之士对公司曾经提出过一些具体的建议，但当时因不适用而未被领导采纳。这些员工此后不愿意再提类似的建议，但随着公司的发展，实际上已经需要类似的建议。 (公司内部尚无符合任职条件的CSO（首席问题官）。 (外来的人员不知道讲话会得罪谁，敢讲话。事实上，外来的人员即使得罪了公司中的某个人或某些人，损失也不大。 问题管理咨询的进程 实施阶段和内容 第1周 第2周 第3周 第4周 理念培训与动员 访谈，问卷调查 公司数据资料分析 查阅文件与规章制度 竞争对手/合作伙伴调研 拟定解决问题的 初步方法并测试 排除不现实的解决办法 与公司高层探讨解决问题对策的可操作性 形成报告 2．1 理念和方法培训 培训对象 企业高级管理人员，中层干部。可分为小范围培训和大范围培训两种： 小范围培训参加对象为董事会或总经理办公会议成员，人数在10人左右； 大范围培训参加对象为中层以上干部，人数在30人左右。 培训目的 让中层（部门主管）以上干部明确问题管理的必要性，并掌握初步的问题管理方法。 保证问题管理专业人员在挖掘问题、解决问题过程中得到更广泛的配合。 为公司建立问题管理机制扫清思想障碍。 培训内容、时间、主讲人 培训内容 培训时间 培训主讲人 问题管理方法与策略 半天 孙继伟（博士，问题管理专家，上海京华投资顾问有限公司总经理） 企业理念与上下级关系 半天 孙继伟（同上） 针对性专业培训 半天 骆守俭博士/副教授、傅烨博士、余鹏举博士、文静博士中选择一位 注：＊每次包括提问、回答和讨论时间。 ＊每个半天都不在同一天。 培训教材 问题管理经典著作《管理夜话：问题管理的模式与案例》，东方出版中心2002年3月出版。 《企业理念与上下级关系》内部讲义。 《针对性专业培训》内部讲义。 2．2 与公司管理人员访谈 明确问题管理的需求。 公司高层向问题管理项目组成员介绍公司的总体情况，并提出挖掘问题和解决问题的初步需求。 问题管理项目组成员确定总体调研方案，包括内容、范围、对象、时间、调研方法。公司高层确认后开始调研。 问题管理项目组成员与中层管理人员和基层员工座谈、访谈、“试谈”。 2．3 问卷调查 内容 用户反馈及市场研究 经营与营销策略 部门间合作及企业凝聚力调查 潜在问题调查 类型 面向客户和潜在客户的问卷调查 面向基层员工的问卷调查 面向中层干部的问卷调查 特定范围的问卷调查 形式 由被调查者匿名填写 由被调查者署名填写 由调查员一边访谈、一边填写 2．4