化工行业商业案例分析.pptVIP

石油化工行业商业案例研究 目录 BP公司是一家历史悠久，规模庞大的石油巨头 这样的成就来源于BP不断的购并与重组的发展历程 在1999年之前，BP采用的是职能型组织架构，权力集中在总部 之后，BP建立了事业部型的组织架构，权力下放到了各个业务单元 由企业业务架构看出，BP在石油化工产业链上业务跨度较大,但其主要利润来源于产业链的上游部分 从具体产品上来看，BP产品在基本集中在产业链中上游部分 BP公司在过去的五年中，收入、利润基本保持了增长 在资产规模扩大的同时，资产负债率保持了平稳 一方面注重控制员工人数，同时注重提高人均产出效率 较低的研发投入带来了较高的边际收益，这同其核心业务集中在上游相关 从发展战略来看，BP根据不同的业务建立了发展战略 BP采用一系列的竞争举措确保了其发展战略的实现 目录 巴斯夫是全球最大的化学生产企业，产品主要涉及塑料纤维、染料及后整理产品、基础化工产品、石油和天然气、以及农业和营养物质五大类 围绕化工行业，巴斯夫不断开拓新产品，进入新领域、新市场，取得了在全球化工产业的领先地位 保持在全球化学工业的领先地位是巴斯夫的战略发展目标，规模效应、生产技术的领先和占据价值链的节点是巴斯夫实现战略目标的基石 巴斯夫目前销售的产品超过8000种，产品几乎涵盖整个石油化工产业价值链，各业务之间上下游关联非常紧密，其中中间体是巴斯夫最主要的产品内容 在各细分市场中，塑料纤维、染整和农业及营养物等中下游产品是巴斯夫生产的主要内容，上游的石油天然气是巴斯夫利润的主要来源 在过去的10年中，巴斯夫获得了远高于世界化工行业平均水平的增长率，尽管受到全球油价波动和经济周期的影响，收益率降低，但巴斯夫的利润水平仍明显好于行业的平均水平 良好的收益能力和谨慎的财务策略，使得巴斯夫可以一直处于较低的债务水平，拥有了很强的筹款能力 这为巴斯夫在生产规模和生产技术上的投入奠定了基础 巴斯夫各产品之间关联密切，由于产品的重点是中间体，规模化的生产运营是企业成功的关键要素 巴斯夫竞争优势的核心在于其高效的生产联合体运营模式 联合体生产模式利于以成本为基础进行竞争的同质化行业 巴斯夫采用三维矩阵式的组织结构对全球业务进行管理 这种全球性矩阵组织结构复杂、适应性广泛，适宜于巴斯夫这样的巨型跨国公司进行全球经营的组织结构 巴斯夫的股权结构中法人持股占优势，公司的大股东多是银行和保险公司等机构股东，依靠“寄存股票表决权” 影响巴斯夫的战略决策 同时，巴斯夫股份有限公司实行双级委员会制度，双级委员会包括执行委员会和监察委员会，和股东大会一起分别代表经营权、监督权和所有权 在巴斯夫集团的财政统计报表中包括１０７个子公司，其中９７个分公司和１０个控股５０％以上的子公司，另外，全世界还有３５０家公司巴斯夫的参股企业 目前，巴斯夫把中国化工市场作为其全球战略的重要环节，不断加大在华投资的规模和数量，成为在华投资最多的跨国集团 关键成功要素及对华谊集团的启示 目录 长期以来，杜邦公司领导着全球化学工业领域的发展 在其200年的发展历程中，杜邦公司能够根据环境不断调整产业结构，保持企业发展的活力 具体来看，杜邦的发展经历了三个阶段，最终转型成为高端技术为导向科学公司 杜邦公司的管控模式随着业务的演变也经历了三个阶段 进入新世纪，杜邦公司根据公司战略对业务机构进行了调整，形成了五大增长平台的架构 同其组织架构相适应，杜邦建立了战略控制型的管控模式 在过去的五年中，杜邦公司经营成本上升比较明显 从资产回报指标可以看出，杜邦公司正逐渐走出2001年的低谷，到2003年已经呈现较好的收益水平 杜邦的各业务平台中，安全与防护的税后营业利润率最高，农业与营养的税后营业利润率上升幅度最快，电子和通讯的税后营业利润率大幅下降，纺织和室内装饰的税后营业利润率最低 从产品分布来看，目前杜邦的石油化工产品主要集中在中断产品领域 展望未来，杜邦制订了积极的增长目标，希望通过其科技的整合、客户化、提高生产效率和拓展知识密集的新业务得以实现 整体看来，杜邦在注重研发与创新、集中资源于优势领域以及其前端放权、后端整合的管理控制模式方面对华谊具有积极的借鉴作用 目录 拜耳是一个在医药保健及化工领域中首屈一指的多元化国际性企业 在150年的发展过程中，拜耳公司不断调整其组织架构，最终确立了管理控股型的组织架构 与此同时，拜尔公司将其核心业务确立为医药、农业和新材料，而逐渐淡出化工行业 从股东状况来看，拜耳的股东的88％来自德国，银行、保险公司、投资基金为主要投资者 就石化产业链来说，拜耳的化工产品基本集中在中下游部分 2002年，拜耳经过重组，将总部变为1个控股公司，下属4个子公司和3个服务公司 为了保持竞争优势，拜耳于2003年又将化学品公司拆分为一个完全独立的公司 从财务