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七步成诗,搭建企业的涨薪体系 段磊博士，汉哲咨询集团首席专家 涨薪，对于员工来说是一个喜讯，但对于企业的老板和人力资源部来说，却往往是一个充满技术和艺术的大课题。归结起来，这个课题包括几个方面，一是涨多少，二是给谁涨，三是涨薪的钱从哪来。一个让人尴尬的事实是：涨薪，并没有使得员工在“吃肉”的同时快乐起来，由于调薪而引发的“骂娘”比比皆是，难怪很多企业的老板说：“最怕涨工资。倒不是因为没有钱，也不是不愿把钱给员工，而是一想到调薪引起的议论、攀比、争吵就头疼”。 由于担心“把好事办成坏事”，很多企业采取了“稳健”的做法 - 普调或等比例调整，俗称“齐步走”。当然，“齐步走”也有齐步走的问题，一些有能力的、薪酬偏低的员工感觉到了委屈，觉得自己的价值没有得到尊重，否则，为什么薪酬的涨幅会跟不干事的阿猫、阿狗一样呢？ 更多的企业、特别是民企的老板主动担起了这个责任，根据自己对于员工贡献、岗位重要性、人才稀缺度和市场薪酬水平的认识，按照“心中的尺子”给员工涨薪。客观地讲，对于规模不大的企业，老板的意见结合人力资源部的纠偏，这样的调薪方案还是基本合理的。但是，员工未必这样想，大家普遍认为：涨薪没有原则，界限模糊，是老板拍脑袋。既然程序不公平，凭什么认为结果是公平的呢？ 结果是：企业投入了资源，却得到了完全不期望的结果。那么，涨薪该如何做？如何建立科学的涨薪体系，进行科学的规划和组织？笔者为近百家企业完成了薪资方案的设计，在这个基础上提出了涨薪的“七步成诗法”，希望对企业建立符合自身特点的、层层细化、科学合理的涨薪体系，有所帮助。 （一） 第一步：明策略。 涨薪是一个企业资源再分配的过程，有限资源的分配，肯定不可能让所有人都满意，该让谁满意、该让谁绝对满意，这方面要有个明确的说法。 当前企业的薪酬策略，有三种病态表现：第一种是“木讷型”，就是薪酬体系的导向不明确，激励的方向不清晰，所有人的绝对收入水平不低，但关键、核心人才的激励又不到位，说好吧，大家觉得没什么干劲，说差吧，又没有出现严重的人员流动；第二种是“强心针型”，为了上规模乃至生存，一些企业在关键岗位（如：销售、操作骨干）不惜重金投入，挖人才、强激励，企业的人工成本居高不下，也引发了内部原有人员、其他人员的强烈的不满；第三种是“精神错乱型”，即所谓随意性的薪酬体系。今年松、明年紧，薪酬体系缺乏连续性和目标性，该激励的没有很好地激励，不该花的钱又花了不少。 要把涨薪的工作做好，首先需要调整或明确的就是薪酬策略，要把薪酬水平保持在市场的何种分位、哪些是企业的骨干人才、对上述人才准备采取什么样的激励组合和激励水平、涨薪的人工成本从哪里来、企业的经营情况能否承受等问题明确下来，这样，才能把一个迷乱而纠结的薪酬体系的方向理清楚，不但有利于把当次涨薪工作做好，也有利于把企业的薪酬体系向着期望的方向改造和推进。 （二） 第二步：定水平。 定水平，是涨薪的基础性工作。所谓的定水平，有三个方面的工作，一是厘定本次涨薪之后的薪酬总额或人均增薪幅度，二是明确增薪之后在可比劳动力市场的竞争力水平，三是确定公司内部不同层级、不同序列、不同岗位类别人员的增薪幅度和相互关系。 定水平的操作看似简单，其实也有很多的技巧。首先是薪酬总额的确定，对于很多企业来说，有个不成文的规定，即：薪酬的增长幅度不高于收入或利润的增长幅度，也就是说，企业一般会把增长的收益拿来与员工分享，在利润下滑的情况下，要为员工增薪，对于企业来说是有难度的。 其次是确定在可比劳动力市场的竞争力水平，一般来说，企业会比照同行业、特别是在同区域的同业或相近企业，确定薪酬水平，增薪的比例往往会依据这个既定的水平来确定。针对内部不同层级、不同序列、不同岗位类别人员，也会参考市场水平以及在企业内部的地位，确定涨薪幅度。 对于有二级、三级企业的集团公司，还需要考虑如何将薪酬总额按照一套科学、合理的规则分配到各个下属企业去的问题，即：下属企业的薪酬总额核定问题。 同时，在定总额、定水平的节点，企业拿到的薪酬调整的“子弹”比较多，这个时候往往是解决历史遗留问题的最好时机。比如，某国有企业就希望在全系统的收入分配改革中解决一系列的问题，如：离退休员工的收入偏低问题、社招人员与在编人员同岗不同酬的问题、中层以上干部、高知识员工收入偏低的问题。而某机床生产制造企业，一线技工严重短缺，需要结合市场水平整体上浮工资，以确保技工的引进、保留和企业的正常运转。这些，都需要在增薪的整个“蛋糕”中先切出一部分，再用其余的部分定薪酬调整的水平，趁增薪的时机把问题解决。 （三） 第三步：改模式。 归纳起来，短期激励的模式，常用的无非计时/计件制、佣金制、年薪制三种主要类型，分别对应于一线作业、销售、管理等岗位类别。而很多企业在多年的经营活动中，已经形成了自己的薪酬体系，有的还存在一刀切