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人事变革开路CA再造企业文化 　　为了修复受损的声誉，CA公司在过去一年半时间里一直在进行一场“洗心革面的变革 　　“一个公司即使有最好的策略、最好的产品，但是没有合适的人，再好的战略也无法贯彻实施。变革的结果是CA中国的大部分中高层经理被更换了 　　CA已经不再是以前的CA了。在将公司的名字由“ComputerAssociates更名为“CA之后，CA最近把自己的公司标志和口号也改变了。在新的公司标志中，“C和“A这两个英文字母比以前靠近了一些，并联成了一体，公司的口号也变成了“BelieveAgain(重振信心)。但这一切，不过是CA公司在过去一年多发生的诸多变化的外在表象而已。 　　“重振信心——这个新的口号用来表达CA现任总裁约翰·斯温森的感觉恰如其分。2005年2月，当约翰·斯温森正式出任CA公司CEO的时候，整个CA公司正在陷入空前的危机之中。CA公司前任CEO桑杰·库马以证券交易欺诈和妨碍司法公正罪名被起诉，公司被判决向股东支付巨额赔款，公司声誉严重受损，处于风雨飘摇之中。 　　“我面临的最大挑战是重新赢得市场、股东、政府对CA的信任，以及调整CA雇员对公司的期望。约翰·斯温森在刚刚上任时表示。不久以后，他就对CA的战略、人事和企业文化进行了大刀阔斧的变革，包括更换了公司的大部分高管，制定了一套新的市场策略和财务政策。公司标志和口号的更换更表明公司发动“洗心革面的变革决心。 　　CA北亚区副总裁兼总经理马赫就是在约翰·斯温森上任后不久来到中国的。日前，在接受《第一财经日报》专访时，他表示：“我们发现了问题，并针对这些问题进行了变革。目前，大部分的问题已经得到解决，我们正逐渐走出困境，朝好的方向前进。虽然工作还没有完成，但现在的CA和以往相比已大不相同了，是一个全新的CA。 　　人事变革 　　和CA全球其他地区一样，CA中国的变革是从人事变革开始的。 　　到中国任职后，马赫做的第一件事情就是对中国的业务情况做了一个评估。他发现，当时的CA中国情况不容乐观：CA中国地区的业务已经连续三年下降，公司没有非常明确的策略，客户和合作伙伴对CA提供的解决方案信心不足，公司的管理层还不够强有力，公司员工的流失率很高。 　　为了解决这些问题，CA中国的变革是从人开始的。马赫说：“一个公司即使有最好的策略、最好的产品，但是没有合适的人，再好的战略也无法贯彻实施。变革的结果是CA中国的大部分中高层经理被更换了，用马赫的话来说，这个比例高达90%，“因为我们没有更多的人可以更换的了。 　　新人员是从业内各大公司补充进来的，他们具有不同的企业文化背景。为了使新的管理层更强大有力，马赫先确定了公司的远景和策略，随后同公司的中高级管理层进行了沟通。马赫用踢足球来比喻团队建设，“大家各有各的位置，要想踢得好，就必须花时间逐渐磨合，知道怎样互相配合，才能把这个球踢好。 　　如今，CA中国的员工对未来三年的工作目标和怎样实现目标都有了一个清楚的认识，公司以绩效作为导向对每个人进行衡量。马赫说：“我们要做的工作就是招最好的人，对他们进行培训，让他们去做我们期望的工作。仅去年CA公司给中国地区员工的培训就达到了近1200小时。 　　CA还制定了一项新的制度，鼓励管理层同普通员工进行形式多样的正式或非正式的沟通。每季度CA都有一个不署名的问卷调查，员工对公司管理团队的意见和建议、对公司的建议都可以通过问卷调查反映出来。让马赫比较满意的是，上个季度，CA中国员工的满意度上升了26%，在CA亚太地区员工满意度调查中获得了最高分。 　　渠道变革 　　在过去，CA中国区的业务是以直销为主，现在则是兼顾直销和渠道销售。 　　马赫表示，CA对渠道作出变革，主要是考虑到中国市场的复杂性。他说：“从公司所有制性质，到每个公司IT应用的情况和市场决策，以及各个区域市场实行的法则，各方面都各不相同。在这种情况下，CA传统的直销体系已经不能应对这个复杂市场的需求，并且导致客户和合作伙伴对CA提供的解决方案信心不足。 　　“我们认为与合作伙伴合作，才是最快进入市场，并且能够使CA公司迅速发展的最有效方式。马赫说，“我们要更好地加强与合作伙伴的沟通，让他们帮助我们做一些市场拓展工作。基于这种营销策略，2005年9月，CA在三亚召开了北亚区渠道合作伙伴大会，宣布CA在北亚区要加强渠道合作伙伴的力量，共同拓展市场。 　　马赫用“四大金刚来形容CA目前已签约的四大企业解决方案合作伙伴，这四大合作伙伴分别是清华紫光、方正香港、中软国际和神州数码，他们是CA中国“十八罗汉渠道策略的一部分。根据公司策略，CA在中国将以“十八罗汉为主导，逐步建成一个覆盖全国的渠道体系，CA会优先投入大量资源全力支持这18家战略合作伙伴，并以此为核心逐步带动二级渠道的发展和规范化。 　　“我们的合作伙伴实际是