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人力资源的Party 人力资源管理的迷失是中国企业所面临的重要问题。有一个很轻松的Party在讨论这个问题，嗨！朋友，你参加吗？ 　　一间不大不小的会议室、十余位来自各个行业优秀企业的人力资源经理、两名资深专家（博士）、一个记者、一个政府官员，这样我们的一个人力资源Party就有了。在这个Party上没有什么游戏规则，大家可以自由提问，互相争执，甚至可以骂娘！但有一点，就是要解决实际问题。笔者有幸参加了这样的Party，深有感触，所以便有了《人力资源的Party》这篇文章。 　　人是资源 　　在中国把人当作资源还是近几年的事儿。大家一直认为人就是人，是至高无上的，怎么能和煤、石油、矿藏等等相提并论呢？但当我们把人用组织的概念衡量时、把人与企业的利润挂钩时，就会发现人的确是一种资源，而且是一种可以开发、可以优化、可以增值的资源。 　　国内的许多企业大多还在将人力资源的管理停留在人事变动的档案管理上，好一点的企业也就是加上部分培训而已，真正将人力资源提到战略高度的还应当是IT行业、家电行业和网络企业。大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼，正是这些企业在激烈的竞争中吃尽了苦头，大家才在过度竞争的情况下不得不将人力资源作为企业的头等大事。 　　总经理的作用 　　在Party上，几乎所有的人力资源经理都提到了总经理对人力资源管理所带来的骨牌效应。 　　有一位药品企业的人力资源经理提到，过去他每年只有一次出差机会，就是年终到北京给集团公司述职。在其它时间里，他兢兢业业给公司网罗人才，但没有多大起色。为了改变公司的人才结构，他想尽了一切办法：大型定货会他本想参加，给公司寻找营销人才，但报告打上去，总经理批了一句话：去了没用！后来又有一次技术交流会，他也打了报告，总经理朱笔一挥：去了未必能有收获！实在没有办法，他只好请了一周病假自费参加会议。五天过后，他领了三名博士、一名竞争对手的市场总监来见总经理，同时还搜集了20几名相关专家的资料。总经理震惊了，一则对他的能力，二则对他的魄力。后来，总经理在他的一个报告上写到：对于公司的所有外事交流，如有必要参加，公司将无条件支持。现在，他也荣升为总公司的人力资源经理，所领回的博士们也大多在各自的领域有了建树。 　　试想，如果没有总经理的大力支持，这位人力资源经理能在他的岗位上有所成就吗？在国内，大多的企业还是十分依赖领袖式的企业领导的魅力，员工的观念和思想很容易受到领导的感染，领导对某件事的重视程度很容易给部门经理的工作造成骨牌效应。所以，人力资源管理思想的导入，首先要从总经理作起，让总经理先接受这个思想，引起他的重视，人力资源工作才能很好地展开。 培训的阻力 　　人们往往认为，在企业里面给员工进行培训是一件十分令人快意的事情，然而事实却恰恰相反。 　　给中层培训，你对课程进行了详尽的设计，请了国内一流的专家。到时间，中层没有到，却来了一个提着采访机的秘书。当你质疑时中层还振振有词：培训重要还是业务重要？如果说培训重要，那么培训的目的是不是要将业务做得更好。说道底，还是要利润，要将业务做好。 　　你觉得他的话有道理，于是将培训安排在早上——相对业务比较少的时段。他有话说了，一日之计在于晨，公司重要的决策都要在早晨思考，培训还是拖一拖吧！中午时段你觉得也挺好，他却说中午是早晨和下午的衔接点，是人最没有创造力的时间，在这个阶段培训能有好的结果吗？到了晚上，做到经理级的人都有自己的社交人际圈子，还有个别的业务要晚上谈，况且，和妻子一天没见面，你没有家庭我还有妻儿在家等我呢？ 　　没有办法，你只好将培训安排在星期六或星期天，他又不高兴了：工作了整整一周谁不累，人力资源大人——行行好，放我一马吧！这下，你没有办法了。于是只好将培训制定成一个带有个人色彩且比较死的一种制度，在中层会议上通过，将带有创造性的培训搞成纯粹地完成任务。过了一段时间，你发现竟然连你自己也开始烦起了培训。 　　至于给高层培训所见到的困难更是很多。大家都知道培训对于企业的重要性，但大家都在做着危害培训的事情；大家在遇到竞争对手比自己强时都在给自己说：一定要充实一下大脑，努力一点。但到了培训时间，不是张三有事就是李四很忙，甚至总经理也成了培训计划的践踏者。 　　要解决培训问题，首先还是要解决大家的观念问题；同时必须有一个强有力的执行办法；最后还要有解决实际问题的培训方案。 　　沟通难题 　　几乎所有的企业都有沟通的障碍，都存在大大小小的沟通难题。总经理和部门经理之间、部门经理和员工之间、总经理和员工之间、部门经理与部门经理之间，这些错综复杂的关系，代表了企业组织机构的成熟，同时也代表了企业组织机构管理（沟通）成本的增加。 　　在Party上有一位人力资源经理提出了他们公司所面临的困难和他自己的苦恼：他所服务的企业是一家经过三