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人力资源部门如何从消费者到生产力 常高宁，28岁，已经在浙江某民营大企业人力资源部门做了三年培训专员。虽然这几年来，各种以人力资源为主题的研讨班、大会、培训课程、书藉大为风行，他自己也参加了不少，但回到自己的岗位，却还是觉得有所缺失——HR的价值没有得到充分认可和尊重。 具体说来,常高宁觉得自己的部门不仅在企业高层心中不属最高优先级,在其它各部门主管心中,甚至是带来干扰的主要部门.他们反感小常一会儿要大家填问卷,一会儿要参加培训,培训后要写心得报告,季末年底缴交绩效考核资料……加之许多规章制度的执行,HR一个个忙得焦头烂额,员工反而觉得麻烦,不买帐. 其实,小常也承认,他们人力资源部门的工作成果,似乎不明显,而且所有任务都要花钱,即使年底报告工作情况,也只能说:“招聘方面参加两次人才交流会,总共招到35人,花费18500元,培训方面共举办25场次培训,参加人数460人,人均培训费用3850元……”至于招到的人是否适用,培训效果如何,对企业产生什么改变,那就不知道了. 年轻的常高宁自然不甘心,他想知道,怎么做才能让自己的角色重要起来? 进入绩效顾问的角色 如果你告诉老总:我今年要办这个培训那个培训,老总可能会支持,但不会全心支持,如果你告诉老总,我有方法可以提高市场占有率,他一定会洗耳恭听. 办法有一个.不做单纯的企业资源消费者,而成为公司的生产力. 回到企业经营的原点,企业的存在目的便是以最佳效能满足客户的需求,其中的核心任务便是找到目标客户的需要,并且有效地满足客户的需求,因此人力资源工作必须围绕在经营的本质问题上,否则最终HR工作变成消费而不是生产,要做好这些工作,最主要的便是角色要改变为绩效顾问. 如何成为绩效顾问 1.了解企业运营模式。每个企业都是与众不同的,从发展的历史,创办人的风格、行业规模、资本型态、所在地、客户组合、产品、营销模式等，因此HR主管必须深刻理解企业的运营，并从中认识到影响企业成功的关键要素，核心竞争力以及薄弱环节，另外应该掌握人力资源可以运用的资源，筹码与限制。如，上市公司可能有机会运用股票来激励，快速发展企业则是升迁机会，小型公司则是革命情感，地处偏远则对人才吸引会形成不利因素。 2．建立内部客户意识。 把内部相关人员视为客户，并根据他们的需要找出有效的方案来满足。例如总经理希望快速提高市场占有率，财务部门希望改善现金流量，销售主管今年担心新进员工青黄不接，这些问题与HR有关吗？答案是肯定的。如果这些问题可以藉由HR努力并有效解决，HR不受欢迎才怪。 3．找寻与界定绩效问题的能力。运用管理工具分析课题，并找出与HR有关的课题进行改善。 比如，总经理关心市场占有率，根据分析，目前占有率受到的影响主要有几个：一是产品质量不稳定，二是销售人员挑选的经销商不对路，三是铺货不彻底，四是推广活动针对性不强。继续挖掘这些问题的根本原因，可以有一大半和人的能力有关。例如生产工人的操作不当，质量检验人员不会运用品质管理的工具，销售人员对经销商判别能力不强，铺货的管理方法过于落伍，推广部门对活动策划缺乏深入的了解。如果你告诉老总，我今年要办这个培训那个培训，老总可能会支持但不会全心支持，如果你告诉老总，我有方法可以提高市场占有率，他一定会洗耳恭听。 4．有效解决绩效问题的方法。 对上述界定出的问题取得内部共识，进一步设立项目，进行系统化改进，例如举办培训，实施相应的考核，调整年度资金给付办法，设立特别贡献奖，举办各种竞赛，进行优秀员工工作成果发表会，或根据过去经验调整今年招聘流程或人才测评，更精准地找到各部门所需的人力。 最后，你的年终报告会是如下：“HR部门今年根据公司战略目标——提高市场占有率，所做的工作如下……藉由这些工作，得到的成果是产品不良率从3%降低到0.2%，优质经销商增加75家，铺货率提高17%，推广活动的效益提高为3.6倍……，最终市场占有率增加4.8%。这种阐述，让人无法不对HR部门刮目相看。 怎么样，您看出传统人事工作与绩效顾问的差别了吗？ 绩效顾问的工作要点 企业的成功必须表现在市场的成就，因此HR工作要完全结合在企业总体目标上，HR主管转变为企业的战略伙伴与绩效顾问是必然的趋势。要做好绩效顾问的角色必须掌握以下几个要点： 1．工作重点： 可以从企业经营战略着手，也可以用年度计划的要点，或是当前各部门绩效薄弱环节来进行，从这三方面的价值与意义较大，容易取得认可，对企业的贡献更为直接。 2．进行方式： 绩效顾问的进行方式是以项目为主体，也就是说要有明确的目标，以及明确的实施期，这样比较容易衡量成果，也不会造成没完没了的拖延。 3.推动方式：　不要唱独角戏，也不要想成为英雄，要记住让其它各部门主管成为主角，HR部门担任辅助角色，如此一来各部门会有责任感，更