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国际业务发展交流材料-7-深圳 以产品经理机制为支撑 推动国际业务快速高效发展 深圳分行 　　2007年，深圳分行在总行国际部和分行领导的大力支持下，加大对国际业务的营销和服务力度，业务发展取得一定成效，各项指标超额完成总行年初下达的计划，其中国际结算量和国际中间业务收入同比增长50%左右，为2008年业务的进一步发展奠定了良好的基础。综观全年，深圳分行在国际业务的市场推动方面始终坚持以产品营销为主线，采取各种行之有效的措施，依托产品经理，带动客户经理，形成全行性的国际业务营销合力。现将具体情况向大家做以下汇报： 　　一、与时俱进，构建多层次、全方位的国际业务产品经理体系。 　　（一）多渠道充实产品经理队伍，强化国际部市场营销职能。 　　为适应国际业务市场推动的需要，我行早在2004年12月就对国际业务部的组织架构进行了调整，专门成立了市场室，定编3人，到位2人，职能定位于配合支行客户经理进行国际业务产品的营销、市场信息的收集发布以及新产品的开发。经过一年多的探索和运作，尽管管理制度和运行模式有待完善、人员力量有待加强，但我们坚信产品经理制度是现阶段推动国际业务发展的有效保障，不断完善产品经理体制是持续强化国际部市场营销职能的落脚点。 　　在工作实践中，人力资源方面的约束是我们面对的最大困难。虽然业务量不断扩大，产品不断增多，市场需求不断变化，但行里仍无法及时调增人员。在资源约束的情况下，为奠定产品经理体系的基础，我们克服困难，通过专兼职相结合，多渠道补充专兼职产品经理。一方面调整部门内部人员，增加一名产品经理，使专职产品经理队伍由2人增至3人。另一方面从国际部的国际结算人员和外汇交易人员中选派一批业务能力强的人员作为兼职产品经理，配合专职产品经理工作，将客户需求和实际操作结合地更为密切。 　　（二）制定管理办法，提供制度保障。 　　2006年6月，总行印发了《交通银行国际业务产品经理管理办法》，《办法》给分行提供了重要的工作指导。我行在认真学习和深入研究的基础上，于2006年8月31日正式印发《交通银行深圳分行国际业务产品经理考核管理暂行规定》，在总行规定的基础上对分行国际业务产品经理的职能、工作制度、考核激励约束进行了明确的规定。 　　2006年底，我行开始实施产品经理分区挂钩服务制度，即根据各支行业务发展状况，将全行45个网点分成了三个片区，每个片区配备一名专职产品经理，以更好地服务于支行国际业务市场营销。2007年初，我行拟定了重点客户名单，实施专职产品经理分片跟踪制度，随时了解重点客户的业务状况，重点客户走访的频率得到了保障，业务的稳定性得到了强化。 　　2007年8月，我行又开始试行国际业务客户经理联系人制度。由支行指定至少一名对公客户经理作为专职或兼职国际业务客户经理，牵头实施支行的国际业务营销工作，落实分行有关国际业务的营销措施，收集并向分行反馈有关国际业务市场和国际业务客户的信息和产品创新的建议等。 　　（三）细化指标考核，形成激励保障。 　　在新的薪酬体系下，分行对产品经理的考核主要体现在工作目标表上。我行将总分行管理办法中对产品经理的要求都以量化的标准计入产品经理的工作目标表，考核内容包括：分行主要国际业务指标整体完成情况、挂钩片区国际业务指标完成情况（包括国际结算量和中间业务收入增长情况）、挂钩重点客户国际业务指标增长情况、走访客户情况、工作报告制度的落实情况等，每个考核期结束后按各项指标的完成情况及其权重计算得分。此外，我们进一步细化了对产品经理的各项要求，如建立重点客户走访登记簿，具体记录走访时间、目的、内容以及效果，帮助产品经理做好对客户的长期跟踪和有效服务；每月要求产品经理形成书面工作报告，分析分片挂钩支行及重点客户的业务进展情况、问题及解决措施。 　　上述做法明确和细化了我行产品经理的职能和工作内容，产品经理与支行、客户的沟通得以规范化和系统化，逐渐成为推动国际业务发展的重要力量，同时，国际业务产品经理制度在全行也更加深入人心。 　　二、不断探索，打造国际业务产品经理专业化服务。 　　经过不断改进，目前深圳分行国际业务产品经理主要从以下几个方面开展工作： 　　（一）点面结合，做好国际结算客户的维护工作。 　　产品经理通过实地走访和电话沟通保持与国际结算客户的联系，了解客户在我行的业务情况和自身的业务动向，及时向有关部门反映并力求解决与客户合作中存在的问题，了解客户新的需求并制定解决方案。 　　为更好地为重点客户服务，形成稳定的国际业务客户基础，我行特别将业务量大、效益好、发展潜力大的国际业务客户纳入重点客户进行监控，以提高重点客户的综合贡献度为出发点，由产品经理不断挖潜。2007年全年，我行产品经理走访客户超过300人次，其中纳入重点监控的客户多达59家。 　　（二）立体营销，协助支行进行市