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并购,CIO的创新契机 AMT研究院 并购可以带来意想不到的创造性的火花，而CIO们的任务就是在这个阶段搭建一个平台，为新主意的产生创造条件。 近一年多来，美国市场似乎又掀起了一股新的并购狂潮。百货公司运营商Sears Roebuck 和零售商Kmart Holding达成了一项金额为110 亿美元的合并交易，SBC通信160亿美元收购ATT，美国最大的家用产品制造商宝洁(PG)并购了另一家用品商吉列(Gillette Co)，美国最大的无线通信服务提供商Verizon 84.4亿美元收购MCI通讯公司……然而，就在并购浪潮一浪高过一浪之际，绝大部分的研究却表明，企业间的并购最终有一半以上都是以失败告终。不仅如此，并购后给公司带来的整合、裁员、战略调整等问题也同样层出不穷。对此种种，如果说公司的管理层还是会义无反顾地选择并购是为了让企业重获创新能力的话，那么，面对这个创新过程， CIO们又是如何推动的呢？ 并购：擦出创造性的火花 　　企业的合并与并购可以带来意想不到的创造性的火花，而CIO们的任务就是在这个阶段搭建一个平台，为新主意的产生创造条件。 　　企业在并购过程中往往要经历一段困难时期，在这个时期内企业很难确立一个创新的焦点或者目标。这也是并购常常失败的原因。而究其根源，主要是因为企业没有处理好并购后的创新所带来的复杂性和事务的繁琐性。在这种环境下，CIO们不仅可以充当并购战略咨询的角色，更可以担任其他关键性的角色。一方面，作为企业并购执行团队的关键成员之一，CIO们首先必须能够知道到底是哪些要素使得企业并购能够获得财务上的成功，而又是什么因素导致了企业并购的最终得不偿失；另一方面，CIO们必须指导其并购执行团队的成员来充分发挥并购公司带来的有益影响，这些影响将使得新的公司能够获得更多的创新能力。但是很不幸，这个目标往往被我们所忽略，因此CIO们应该使这个目标成为并购活动中的一个重要内容。对于企业的CIO们来说，这个过程就是他们证明自己可以通过一般人所不能看到的途径让公司获得更大价值的过程。这样，CIO们的价值也就得到了真正地体现。 　　软件巨头微软公司在其近期收购Groove Networks软件公司的并购活动因给企业带来了巨大的价值增加潜力，使此次并购成为了一个商业战略并购成功的典范。在微软收购Groove Networks软件公司的过程中，CIO们使并购的价值得以慢慢体现： 　　□ Groove Networks软件公司给微软还带来了一个创造知识、具备直觉性的平台。这个平台能够让企业中的单个员工自发地创造团队空间，平等有效地进行合作，并且可以自然而然地克服以往的组织内部的部门界限，地理范围以及时间差别的限制。 　　□ 企业并购新的目标就是应该满足企业客户的需求，同时还应该有助于拓展客户基础。微软的客户需要一个自然（就像具备直觉性一样）的、安全的方式与工作中的伙伴、供应商或者他们的客户一起协作。Groove Networks软件公司正好可以提供这样一种能力，微软的CIO将会很高兴地看到，员工们将会自发地组成协作的团队，而不需要额外的IT资源。 　　□ 企业并购应该能够提升新企业的核心竞争能力，从而保证公司战略得以实现。微软希望它能够加强自己在以下方面的能力：帮助客户安全、有效地创造和连接分散的流动工作区。这一切正是Groove Networks软件公司所擅长的。不仅如此，借助Groove Networks的平台和其在全球的影响，微软的软件开发人员很有可能大规模地爆发创造性的火花，不断开发出新的解决方案和应用软件。 并购：展现CIO的魅力 　　今天的商业社会里面，IT已经和企业的运营紧密结合在一起，IT通过戏剧性的创新带给企业创造竞争分化的优势，就像CIO们的角色转变为促进企业的创新一样。 　　似乎存在着这样一条规律：居于垄断地位的企业在创新方面不如小型公司。这方面的例子的确非常多。Donna Dubinsky 和 Jeff Hawkins离开了Palm公司，最终创造了Handspring—个人数字助理的代表；Bob Metcalfe 离开施乐后才创立了3Com；Noyce 和 Gordon Moore从Fairchild出走创立了英特尔，而Ozzie也是在离开微软后建立了Groove，他也是离开蓝色巨人IBM之后才开始自己的冒险的。是不是那些伟大的创新永远不会和大型企业集团有缘？答案是否定的。其实大企业也可以不断创新并且不断加强创新的能力和环境，这有利于那些伟大的创新者能够做出卓越的贡献，但是这需要有效的协调，企业与创新者需要达成一致。 　　微软在这个方面开了一个好头。任命Ozzie为三位首席技术官之一，并且让他直接对比尔·盖茨负责可谓是非常明智的举措。让他去负责公司的利润，管理日常性的事务简直就是对其技术才能的最大