构建潜才库 让“隐性人才”脱颖而出(图).docVIP

构建潜才库 让“隐性人才”脱颖而出(图) 　　建立潜才库的目的就是为了将“潜才”显性化。 　　有效地发掘潜才，是一个极具意义也同样富有操作挑战性的课题。企业可形成由专业技术人才、管理者和人力资源专家共同构成的“潜力评估专家组”，依据本单位的用人标准进行评价、选拔，如果条件允许，还可以引入人才评估工具（如，心理测验）或其他评价方法（如，评价中心）等。 　　面对千里马，你是伯乐吗？ 　　现在企业人力资源中的人才，可分为“显才”与“潜才”。 　　显才即“已卓然露出水面的人才”，指具备并表现出某种才能或特质的人才，只要提供公平的竞争环境任其表现并留心观察，就可以相对容易的定位他们。他们中的代表人物有：1978年的杰克。韦尔奇，在通用前CEO琼斯眼中，他“有极大的魄力，对于如何冲向前，处于领先地位，有着很好的想法，那是些关于如何作出有利改变的想法”；1992年的杨元庆，虽然已默默无闻三载，但在柳传志眼中，“他比较刚硬，比较直接，非常懂业务，管事情喜欢管到底，拥有非常强的执行力”。对于管理者来说，周围并不缺乏显才，缺少的只是你的“关注”。 　　相比较而言，潜才则青涩的多，他们具备极佳的成长潜质，只要用心培养，假以时日便可脱颖而出，成为“明日之星”。但就当前而言，他们在行为表现上可能是“才露尖尖角”的小荷，更大的可能是刚在池塘底部伸出嫩芽，距离浮出水面还有一段路要走。仅在池塘边做简单栈留、轻描浅扫则无法留意到这个群体。管理者需要深入水底细致观察，对嫩芽的成长方向、成长潜力做准确评估。尤其是那些平日表现平平无法给人留下深刻印象的员工，甚至在某方面有所欠缺，但未必不能重用。 　　对于管理者来说，你的周围也许并不缺乏潜才，缺少的是“发掘”他们的眼光。 　　潜才库PK继任计划 　　说到潜才库，我们就不得不提起继任计划。相较于后者如雷贯耳的鼎鼎大名，潜才发展计划在企业人才建设中可以说是“声名不显”。两者同为企业后备人才梯队的开发方式，何以有如此大的差别？ 　　继任计划是指发现并追踪具有高潜质的雇员的过程。它是为首席执行官（CEO）、副总裁、职能部门和业务部门的高层经理等职位寻找并确认具有胜任能力的人员。其特征有三： 　　第一，这些职位都是企业的高层或关键职位，大众对这些职位的关注度较高； 　　第二，职位的任职周期较长，对企业的经营管理影响重大； 　　第三，继任计划的候选人可以以外部人才为目标，容易受到外界关注与炒作。 　　而潜才库的建设通常不是针对特定职位，而是针对更广泛的核心管理或者关键职位的后备人才。其特征为： 　　第一，通常是针对中层或者专业岗位，在企业内部的需求更广泛； 　　第二，人才库的储备持续更新，通常保持每年一次选拔的机会； 　　第三，候选人通常以内部人员为主，培养方式以原岗发展辅以相关的培训或者导师制。 　　由此可见，建立潜才库，给企业选拔人才提供了更持续性的可能，同时也给员工在企业中的发展明确了发展的方向，能够吸引和留住优秀人才。 　　如何发掘并培养你的“潜才” 　　“玉不琢，不成器。”再好的良质美材，不经雕琢也无法绽放光彩。那么首先值得关注的是，企业该如何识别这些美玉呢？我们可以参考以下标准。 　　潜才的识别标准 　　基本标准 　　识别潜才的基本标准，通常会成为进入潜才库的门槛标准。它包括（见图表1）：。认同公司价值。绩效表现。员工关键性。必要的监督、管理的经验（公司内的或公司外的）。特殊经验、技能或培训经历。愿意接受指导和反馈。最低学历门槛。在本公司任职的最低年限 　　素质标准 　　上述的基本标准基本强调了人才的某些硬件条件，而识别潜才的素质标准更为重要。素质需重点考察候选人想进行管理的迫切程度、他们的分析问题和上下左右之间的沟通能力等基本素质。它包括： 　　。管理动机：也就是管理的欲望和意识，这是管理的基础。 　　。能力倾向：在很大程度上预测了人们的发展潜力。例如逻辑分析能力，管理人员的基本工作内容包括草拟新的建议、改变策略或程序，都需要一定的分析问题、解决问题的能力。 　　。基本管理素质：合作精神、领导能力、变革意识等方面都是值得考察的方面。 　　。价值观倾向：具有管理的意识和价值追求。 　　潜才发掘三要素 　　公平的人才环境 　　其关键在于企业内部需要有开放的人才晋升机制，例如企业内部有公开的竞聘或者员工发展的通道，让员工可以清洗自己发展的职业目标，在公平的环境中自由竞争。 　　合理的人才选拔制度 　　很多企业在发展的过程中，对于人才的选拔方法较为单一，通常以领导推荐为主，这样的弊端是主观性强，用人风险高。因此正确的做法是，人才选拔的评价标准必须结合岗位体系化，如果条件允许，还可建立岗位胜任特征模型结合针对性的人才测评体系，来对人员进行评价和选拔，通过科学化的方法提升人员预测的准确性。 　　完善的人才培养机制 　　人才培养