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某某公司销售案例分析 某某公司销售案例分析 作者：不详 案例详情： 某某公司于二月进行ERP选型。我公司销售经理Z前去接触并且得知该公司老总Q倾向于SAP。我公司派出SD,MM,FI/CO顾问去进行调研。后因为一些原因暂停。同时由于公司人员分工调整。Z将该案子转给销售X。 七月底， 有确切消息某某公司ERP选型再次启动。对方IT经理也发生更换， 由C接替原来的H。我司销售X得到消息后，随即前往了解情况。 第一次接触， 由对方IT经理C和分管ERP实施的J接待。在交谈过程中。X感觉到J颇有倾向希望未来往顾问方向发展。觉得以此为突破口。其中C 由于刚刚接任， 对业务不熟悉也没有提出多少问题。就以往IT的一些经验随便交流了一下。但C提出是否有调研文档可以提供。（ 注： X 认为， 高维顾问已经派人来过调研，再给调研问卷意义也不大。随便整理标准问卷提供。但其实C刚上任， 没有经验， 希望能够得到帮助。X误判）回去之后， 由于X 欠缺经验， 无法判断此项目是否确实，就冷淡了有半个月时间。希望能够接触到该公司高层进行进一步判断。（ 注： X 失误） 八月中下旬， 与该公司沟通了解要进行ERP 选型发布大会（ 非招标）。邀请数十家不同的ERP 企业一起参加。我公司决定派出两位顾问参加。X 开始初步建立与J 的关系。并了解到公司分管副总H 为人正直， 不要做工作， 免得起负作用。J并与我公司顾问见面。在招标会上，我公司顾问表现不错。（ 注：可能反而不好， 易引起众多对手重视并攻击； 而且， 事后了解， 当场的表现对于我公司在以后的选型过程并无多少加分） 此后， 我公司提交第一份方案。经过第一轮筛选。10 月初。我公司， 神州数码， 汉得，SSA 进入下一轮。也是在此期间， X开始做IT 经理C的工作。（ 注： 做C的工作晚了。） 但很快已经察觉C的语调已经开始倾向汉得。随后， 10 月上旬， 各家安排参观的用户名单。随后， 11 月中旬， 集团分管副总H率领C和J来上海考察四个竞争对手的客户。我公司安排的上海汽轮机； 汉得公司安排的日立和中国弹簧； SSA安排的是上海索广（ 与索尼合资），神州数码安排的富士。在此轮考察中，从现在观点看， 我们输给汉得。原因是， 1， 参观的企业非世界500 强企业； 2， 日立和索广的信息部长都做了非常精彩的介绍。而汽轮机IT 经理因为生病未能介绍， 而由下面人员介绍， 没有高度。另外， 竞争对手的企业都是多年实施信息系统， 时间长， 所积淀下来的内容也多。3， 对方H是一个重场面，重感觉， 重客户重视度的领导。所以参观的感觉没有其他家好以及IT 经理在里面的引导作用都对高维产生不利影响。在参观之前， 刘建总经理与H等人进行了交流， 效果不错。使客户感受到高层的重视。但刘屹恰好有事不在，比较遗憾。缺少了一个面对面的交流机会， 不便于以后与H 建立比较密切的关系。此次， 汉得陈迪清第一次见H。 这次考察导致的后果是： H 认为SAP， ORACLE， SSA 等产品都区别不大。后期的工作重心将放到实施团队的考察上。这个对于SAP 的选型比较不利的情况。这样， X也针对客户的这种倾向进行了引导。举例说明SAP 与ORACLE 的区别。对专门的部分进行了对比。并通过J 在内部也不断强调SAP 比ORACLE 的优势。在此阶段， 又进一步针对我公司的宁波的三星考察。选型组副组长， 财务副总L也出面参与。X开始做L的工作。L对SAP 有一定的认同。 10 月下旬， 进入到通过进一步调研的方式进行顾问考察的阶段。每家一天时间。神州数码第一， SSA第二，高维第三， 汉得最后。高维派出了FI/CO， MM， PP 的三位顾问进行一天的调研， 并由H 考察。H 评价高维顾问胜出神州数码。此阶段， 汉得采用了重点突出的方式。调用其未来的项目经理，同时也是汉得创始人之一和很资深的ORACLE 顾问方式进行考察。后来了解H 对其个人的水平比较认可。进行第二轮方案提交。我们特意提交了针对贝发实际的重点问题解决方案。（注： 当时觉得这个方法不错， 能够体现出我们和别家方案的区别， 但是实际过程中没有起到大的作用。感觉就是H 不在意细节。技术资料没有人的语言重要）。 此后， 该公司选型组长H（ 分管副总）， 副组长L（ 财务副总） 率领C和J 两位， 再次到外地考察同行业客户。该客户SAP 实施成功。在此过程中， 恰好竞争对手汉得在该地有用户大会， 该公司领导也出席了会议， H 再次和陈迪清交流。（ 注： 此前， 陈迪清又专程去该客户那里拜访过一次。）就我们质疑的SAP 和ORACLE 的区别。陈迪清做了如实回答。H的印象是SAP 的确比ORACLE 强（ 注： 这是前期的对比SAP 和ORACLE 的作用）。但鉴于H 和陈迪清