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行动学习的核心应用之五：文化重塑 　　美国的经济理论学家发现，凡是成功的企业，背后必定有一套健康有力的文化。这种文化把员工行之有效地凝聚起来，激发出他们的无限创造力，从而成为推动企业迅速发展的最直接的动力。全球最受人尊敬的CEO杰克。韦尔奇在通用电气推行ldquo;群策群力rdquo;，倡导并建立了无边界组织文化；IBM创始人托马斯。沃森，在IBM内部倡导和实践ldquo;竭力以最出色的方式去完成每一项任务rdquo;、ldquo;尊重每一个人rdquo;、ldquo;为顾客提供尽可能好的服务rdquo;和ldquo;追求最出色的成绩rdquo;为核心的IBM文化。1996年，郭仕纳在IBM当年的年会上明确提出ldquo;我最重要的工作就是推动文化变革rdquo;。由此可见，如何顺应企业发展的需求，持续推进企业文化建设和文化重塑，是每一位企业领导人永恒面对的问题。 　　行动学习作为一种兼顾发展人和解决问题的典型方法论，在全球众多组织的应用模式中，其中重要的应用之一便是重塑组织文化。下面我们将通过介绍两个典型的应用行动学习重塑组织文化的案例，来共同剖析行动学习的这一模式。 　　GE：运用行动学习法塑造无边界组织文化 　　杰克。韦尔奇一手缔造了通用电气的神话，为这家百年公司书写了不朽传奇。他基于行动学习理论体系，发起并推动的ldquo;群策群力rdquo;，帮助通用电气公司精简机构，向员工授权，最终使ldquo;群策群力rdquo;文化成为通用电气公司DNA的重要组成部分。这段历史被传为佳话，让我们再现当时的历程。 　　GE当时面临挑战 　　1981年，杰克。韦尔奇上任时，GE仍是一个奉行科学管理理论的组织。内部拥有太多的管理层级，是一个正规而庞大的官僚机构，决策制定过程缓慢，员工参与的积极性低，形式主义非常严重，领导层扮演着ldquo;检查和批准rdquo;的角色。在僵化、等级森严的组织体制中，员工的创造性、主动性和潜能远未被开发、解放出来。 　　与此同时，国际竞争越来越激烈、人力资源作用凸显，越来越需要调动各级经理人和员工的主动性、自主性、创造性。 　　在这种情况下，杰克。韦尔奇确立了ldquo;数一数二rdquo;的业务战略，决定进行大刀阔斧的机构重组或削减，推进组织扁平化，促进速度与授权。 　　变革/重塑组织文化的需求 　　由于战略的转变、机构的精简和重新布局，公司裁掉了25%的员工，但工作量并没有减少，公司的员工和经理们仍采用旧的工作方式，所以觉得负担太重且不知所措，这就要求在这个数十万人的组织中创建新的文化和工作方式。韦尔奇打算创造一个无边界组织，其特征是拥有快速、简单和自信等价值观。开放和交流是这种崭新企业文化的特点，官僚主义则是它的大敌。ldquo;咱们找一种令工作暴露于系统之外的方法rdquo;mdash;mdash;群策群力！ 　　该计划的想法是，如果能够删减那些不必要的工作，人们会有时间和可能去参与那些新政策、新程序和新战略，并融入其中。然而，ldquo;群策群力rdquo;的计划还隐含一个重要的目的：让人们认识到，经过变革的组织前途无量。一旦人们自己看到了公开交流、无边界组织以及积极参与的好处，他们会改变行为并帮助组织去改变。 　　群策群力变革 　　ldquo;群策群力rdquo;实际上是一个非常结构化、设计认真的过程mdash;mdash;几个跨职能或级别的经理和员工组成小组，提出企业中存在的严重问题，然后逐步提出建议，并在ldquo;城镇会议rdquo;上把它们提交给高级主管。主管当场对那些建议做决策，并安排专人实施已通过的建议，以后定期检查进度，以保证确实得到结果。 　　为了将ldquo;群策群力rdquo;的想法变为现实，韦尔奇授权吉姆。鲍曼组织了一个专家团队，通过一系列的工作会议，完善了ldquo;群策群力rdquo;的实施程序和如何将其运用到各业务部门的最初想法。 　　杰克。韦尔奇从一开始就非常重视ldquo;群策群力rdquo;，尽管开始实施时遇到了一些困难和阻力，但杰克。韦尔奇是一个坚持到底的人，他亲自询问业务主管们为此做了哪些工作，并把它一直列在公司执行会的议程上，而且拒绝经理们还没有开始实施的任何借口，ldquo;群策群力rdquo;实施的第一年杰克。韦尔奇提供全部费用。 　　ldquo;群策群力rdquo;选题其实是根据企业的实际需要来确定的。最初的选题完全是与战略的变革相匹配mdash;mdash;为淘汰不必要的报告、审批、会议、评估、政策和程序而提出建议。之后的选题主要根据企业的实际情况来定，选择实际的业务问题。 　　ldquo;群策群力rdquo;计划是由40~120人组成的ldquo;城镇会议rdquo;，人们被分成7？9人的小组，每个小组都是由