万科的人才管理时代.docVIP

万科的人才管理时代 管理模式一直为中国企业津津乐道，而今的万科已不仅仅是地产行业的领军人物，并且成为中国企业人才管理的楷模。一直以来，万科以 “人才是万科的资本，是万科的核心竞争力”为用人理念，从尊重人开始，为优秀的人才创造一个良好的发展的环境，已经深深的印入万科的企业文化。 　　然而，为什么万科能够培养出高质量的人才?从王石的言语中不难发现秘笈：“万科是一个管理系统，形成了一个干部培养体系，包含招聘、培训、使用、考核这样的一整套人才管理体系。” 　　可见，万科能够成就自己的人才体系是靠着一整套人才管理体系，而这也正是人才管理时代所必须的管理理念，与国内众多企业相比万科已经超前进入人才管理时代，与世界前沿的人才管理相对发达的企业看齐。 　　万科：找到万科定义的人才 　　进入人才管理时代，企业对于人才的定义有了更加清晰明确的概念，2007年英国特许人事发展协会(CIPD)在调查报告中提出新的人才管理视角下对于“人才”的定义应该充分考虑以下特征： 　　l 在特定的组织框架下 　　l 与行业类型和行业特点密切相关 　　l 动态的，很可能随着组织变化而变化 　　就此，万科定制了“万科人”的标准：岗位胜任素质评估模型!该模型包括素质模型和测评工具两部分内容，前者为万科需要什么样的人提供了标准，后者用来衡量一个具体的人符合标准的程度，测评报告将为最后的录用及升迁结果提供参考。 　　万科总经理郁亮对这一量化评估标准甚为推崇，认为它将有利于万科的人才培养和班子配备，并指示人力资源部的工作将以这套工具为基础。事实证明确实如此，岗位胜任素质模型广泛地应用于万科的招聘、培训、职业生涯规划、人才选拔等多个领域。它是对已经在岗位的人的要求，也是用来培养未来职业经理人的方向，还成为招聘的“模子”，为万科挖掘企业需要的人才减少寻找成本，更有助于员工通过“标准”有意识地去培养自己尚不具备的特质。 　　基于胜任力的人才管理体系是人才管理阶段的显著特征，因此如何界定人才成为企业人才管理环节中的重要一环。一方面人才通过上述过程得到评估和发展，以提升他们的发展潜力和岗位适配性;另外一方面，人才的成长发展也支撑着人才管理各个模块的效能，为企业创造源源不断的动力。 　　万科：50/500实现企业持续的人才供给 　　2000年万科面临大规模业务扩张，公司高管和管理层经常征询人力资源部的意见：“我们开一家新公司，人力资源部是否做好了准备，我们是否准备好所有专业的人才和我们专业的团队。” 　　使得企业可拥有随时可供调用的人才储备，满足企业发展中的不时之需，人才储备用通俗的话说就是足球场上的替补，主力队员缺失，就换人上去!万科意识到：作为一个有准备的企业一定要打提前量，万科一定要有这样一个人才梯队，在企业需要扩张的时候，能从这样的梯队找出管理层及相应的人员配备。 　　为此万科寻找到万科秘诀：即50/500计划! 　　每年，在集团人力资源部的牵头下，根据员工的业绩和上级主管的推荐，人力资源部的审核，万科会从一线公司中挑选出一个具有上升潜质的管理后备队伍，这个队伍大概包括两部分，一部分是从基层有潜力上升到中基层管理者的队伍，大概500人，一部分是从中层有潜力上升到高层的管理者队伍，大概50人。 　　对于500人，万科会采取问卷评估与反馈(万科人力资源部设计了一种叫GAPS的270度评估问卷)、职业发展对话等方式，对员工的能力有一定的了解，并制定针对性的发展计划，如轮岗、双向交流等。 　　对于50人，万科通过360度访谈、领导力发展中心(评价中心用于培训和发展)以及其它培养方式等，在对管理者能力进行了解的同时，也发展了其能力。在领导力发展中心实施期间，公司总经理、主管人力资源的副总经理等高层都会到现场，考察这些管理者的特点、能力所长、需要改进的地方等等。 　　人才管理就应该如此! 　　人才管理的基础是对“人才”的定义。只有找到了企业需要的人才，才能实现对人才的管理、培养、发展。而今，给与不同类别员工的关注和发展机会,将资源集中于能够给企业的稳健经营和快速发展带来最直接贡献的人才为多数企业所认同。在这一理念基础上，万科通过“大雁行动”发掘公司内潜力员工并为其提供更契合员工自身特点的培训内容，为企业潜力人才的发展提供了更广阔的平台。 　　人才管理是一个整合的人才发展体系，在以往人力资源管理工作中，招聘、薪酬福利、组织发展、绩效管理等各职能都是相互割裂的，人力资源管理工作也被职能化的分散在各个子系统中。而人才管理时代的到来将一改这一局面，人才管理的核心理念在于以“人才”的胜任力模型为核心，贯穿聘用与安置、 领导力发展、继任、绩效管理、培训和教育以及保留六个人力资源模块;并通过整合人才评价技术、360评价技术/工具、雇员调查工具等多种人才管理技术/工具，实现人才信息的整合，为企业人才选用育