如何降低生产现场的综合耗费.docVIP

如何降低生产现场的综合耗费 　　一、改进工作质量 　　改进工作质量，事实上会带动成本降低。工作质量在此是指管理人员及员工工作过程的质量。改进了工作过程的质量，其结果会减少错误，不合格更少以及重复工作更少，缩短交期时间以及减少耗用资源，因而降低了营运总成本。质量改进也是提高合格率的同义词。 　　过程的质量，包含了开发、制造及销售产品或服务的工作质量。在现场，此产品或服务的制造及交付的方法。它主要指在现场的资源管理。更具体而言，是指管理人员(管理员工的活动)、机器、材料、方法及测量。 　　二、改进生产力以降低成本 　　当以较少的资源“投入”，生产出相同的产品即“产出”，或以相同的产品“产出”时，生产力就改进了。在此所称“投入”是指人力资源、设施和材料等。“产出”是指产品、服务、收益及附加价值。减少生产线上的人数，不仅降低成本，更重要的是减少了质量问题。因为人手更少，表示人为错误的机会更少。我们有许多的方法可以运用流水线上的员工。现场管理人员应当考虑借着改善活动，以抽出人力开展其他有附加价值的活动。当生产力提高的时候，成本就跟着下降了。 　　三、降低库存 　　库存占用空间，延长了生产交期。产生了搬运和储存的需求，而且吞食了财务资金。“产品”或在制品，“坐在”厂房的地面或是仓库里，是不会产生任何的附加价值。相反地，他们恶化了质量，甚至当市场改变或竞争对手导入新产品时，会在一夜之间变成废品。 　　四、缩短生产线 　　在生产时，越长的生产线需要的越多的作业员、越多的在制品以及越长的生产交期。生产线上的人越多，表示出错的机会越多，会导致质量的问题。有一家公司的生产线，其长度为竞争对手的15倍，结果是以流水线上所需员工人数，质量水准(越多人生产，越多质量问题)、存货水准，以及更长的交期时间而论，其总营运成本远高于其必须应有的成本。 　　管理部门应鼓励生产线的设计工程师，去设计更好的生产线布置——去设计更短的装配线，雇佣少之又少的生产人员。经常不断地挑战员工，把工作做得比上次做得更好，应当是任何一位改善导向型管理人员不可或缺的工作。即使是非制造业的情况也要与制造业完全一样，想法要一样。 五、减少机器停机时间 　　机器停机会中断生产活动。以不可靠的机器进行批量生产，以致生产出过多的在制品、过多的库存以及过多的修理工作，质量也受损害。所有这些要素都增加了营运成本。 　　六、减少空间 　　通常用现场改善消除输送带生产线，缩短生产线，把分离的工作站并入主体线，降低库存，减少搬运。所有的这些改善，减少了空间的需求。从现场改善所释放出来的空间，可作为增加新生产线或保留为未来扩充之用。 　　七、缩短生产交期 　　交期是从公司支付购进材料及耗材开始，到公司收到售出货物的货款的时间为止。因此交期时间代表了资金的周转。较短的交期，其代表较佳的资金的周转率，更有弹性的符合顾客的需求，以及花费较低的营运成本。交期是衡量管理能力的真正实力，最高管理部门应将缩短交期当做至高无上和最关心的课题。 　　缩短交期时间的工作，是包含了改进及加速顾客订单的回馈以及与供应商更好地沟通。这可降低原材料和耗材的库存。流线化及提高现场作来的弹性也能缩短生产交期时间。 　　以上从七个方面阐述了现场的成本降低活动。 　　如果现场无法使其流程做得很短，有弹性有效率、没有不合格品以及没有机器死机，那就没有指望来降低物料和零件的库存水准。也没有指望变得有足够的弹性来符合今天苛刻的顾客对高质量、低成本和及时交货的需求。 　　改善应当从现场开始。现场改善有助于暴露出管理阶层的缺陷。现场是一面镜子，可以反映出公司管理制度的质量，也是一个窗口，使我们可以看到管理的真正的实力。