家乐福为何能领先沃尔玛.docVIP

家乐福为何能领先沃尔玛？采购成本难以下降，规模效应引发的多米诺效应使沃尔玛最最核心的优势在中国失去了作用。 　　3.在与供货商的关系上，沃尔玛在美国一直秉承的理念又在中国遭受了挫折。在美国，沃尔玛推行的是直接从厂家进货的原则，以降低成本。沃尔玛对供货商的态度是，不仅要求供应商生产的产品在同类产品的排名中要靠前，而且宣称“没有EDI(数据交换接口)，就别来找我”。在中国，这些显然行不通。一方面，中国制造商数量多、规模小、分布广的因素导致了沃尔玛很难独立与制造商打交道。另一方面，中国传统的分销渠道已经根深蒂固，上个世纪80年代进入中国的国际巨头宝洁公司，在中国经过了近20年的发展，还不能摆脱传统代理商的分销渠道，沃尔玛也只能接受制造商代理存在的事实。 　　沃尔玛暂时输给家乐福的根本原因在于它的决策体制，笔者在这方面也有很深的感受。当初，在美国强生公司任北方地区销售经理的时候，最高领导会全然不顾中国经营环境的变化，死板硬套自己成功的经营，违背了市场竞争的基本原则。而家乐福所实施的“各自分散作战”的经营战略更加适应中国的国情，正是这种因地制宜的战略，家乐福在中国市场上处于领先地位。 　　但是，沃尔玛也不是一无是处，它与供应商的关系也有值得我们学习的地方。沃尔玛不仅不收取供货商的任何进场费，而且还带动供货商改进产品工艺，降低劳动力成本，甚至是分享沃尔玛的信息系统等等。这种良好的亲商形象，伴随着它自己在华的供应链体系的日趋成熟，将越来越显示其价值。 　　重要启示：中国的连锁公司能简单地模仿家乐福的经营战略吗?答案显然是否定的。一统而僵，一分而乱是中国企业的固疾，大致表现在以下七个方面： 　　1. 由于受传统文化、计划经济和文化大革命的影响，中国人喜欢做表面文章，所以，中国企业往往缺少实实在在的、科学的核心价值观。企业没有核心价值观，员工的内心就不会有“契约”来约束自己的思想和行为。 　　2. 中国企业总经理的专业素质相对较低，缺乏进行全面的战略思考的能力。 　　3. 中国实施市场经济的时间太短，因此，高素质的战略人才奇缺。公司总部和当地的分公司没有这方面的人才，如何对自己的经营战略进行深入的研究? 　　4. 企业管理顾问公司的管理顾问基本上是由两类人员组成，一类人员是学者，比如大学的教授等;另一类是跨国企业中层经理，因为在著名的跨国企业里，中国人担任副总经理以上的人才寥寥无几。这两类顾问要么缺乏实战经验，要么没有这方面的经历。所以，绝大多数的管理顾问公司没有能力为企业提供有效的咨询服务。 　　5. 中国人擅长形象思维，而不善于逻辑思维，但是，制定企业的经营战略需要两种思维能力。 　　6. 中国企业缺乏科学的管理手段，奖惩机制的制定和执行严重不到位。 7. 中国企业的采购人员在业务中索取回扣是众所周知的，有时，他们为了达到个人的小利益，不惜牺牲公司的巨大利益。企业要想走向成功，务必要堵塞这方面的漏洞。 　　这些问题看上去很严重，但是，我们江苏药店联盟还是有方法来解决这些问题。下面就是我们最近改造一家连锁公司的案例： 　　1. 我们认为，中国人的智商特别高，模仿能力也很强。我们可以仔细研究家乐福的经营战略以及相关的经营策略，再根据自身的实际情况，因地制宜地制定自己的经营战略。 　　2. 首先在连锁公司建立科学的核心价值观体系，然后进行持之以恒的宣传，使得公司的员工内心有一份“契约”，以便约束他们的思想和行为。现在，公司的员工都知道，做的是该做的?什么是不该做的?什么是公司提倡做的?什么是公司反对做的? 　　3. 制定休戚与共的激励政策，确实做到与员工共享经营成果，公担经营风险。 　　4. 我彻底地放弃了填鸭式的培训方式，化大量的时间来研究公司自己的案例，然后，通过该案例进行培训，通俗易懂，收到了很好的效果。 　　5. 无论学员的学历如何，能力怎样，他们必须化一个星期的业余时间，来制定自己的经营战略和策略，然后，在课堂上进行演讲，让所有学员对演讲人打分，这就是有效的“面子管理”。学员所做的课题有：一是与某著名连锁药店的竞争战略;二是自己门店的经营数据分析，找出真正的问题，并提出可实施的各项策略。在专业水平不断逐步提高的基础上，培训班的优秀学员还要做连锁公司的扩张战略这一课题。 　　6. 中层经理能力的提高对于公司的经营战略就会深刻理解，并自觉地表现在执行力上面。 　　7. 对于药品采购的管理。70%的药品必须从连锁总部进货，30%的药品采购权属于门店的店长。 　　8. 采购信息必须公开，总部设立专门人员进行抽样调查，如果发现采购价格高于网上的供应价格，采购人员必须说明原因。 　　9. 不收取供货商的任何进场费，并为他们提供信息共享的服务，提供业务知识的培训等。 　　经过几个月的努力，几个主要门店的经营业绩得到极大的改善，税前利润也得到大幅的提升