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变革中的平衡木 人力资源扮演着3个角色 对话摩托罗拉公司执行副总裁Ruth A. Fattori摩托罗拉，这家创立于1928年，被视为手机世界航空母舰的美国公司，一直是业界关注的焦点。在2004年被诺基亚抢下中国市场排名第一的宝座后，2005年摩托罗拉开始了反击战。1年过去了，它没有让人们失望！2005年，摩托罗拉在全球手机市场的份额为19%，上升了3.1个百分点，出货量更是增长了40%；2006年4月公布的第1季度财报中，销售额上升23%，达到创纪录的100.1亿美元！可是这个不知疲惫的奔跑者仍要一鼓作气继续其改造计划。为了“在别人打倒你之前先锤打你自己”，摩托罗拉重组成3大业务集团，分别为移动通讯事业部、网络及企业通讯事业部和宽带联网事业部。一个原来偏重技术的、行动缓慢的摩托罗拉正向人们展示新的活力。2006年6月3日，摩托罗拉负责全球人力资源管理的执行副总裁Ruth A. Fattori访华，这位18个月前加入MOTO的女性，正经历并推动着这场变革。为了揭示并见证这场变革，记者在上海波特曼·丽嘉大酒店独家专访了这位充满激情的副总裁。变革初期的沟通组织者记者：摩托罗拉是家有近80年历史的公司。悠久的历史不仅代表有优秀的文化沉积，也意味着一旦公司要改革，就可能面临肌体的剧痛。近年来，摩托罗拉一直试图通过变革来锻造自身，打败对手。在此过程中，HR部门扮演了怎样的角色？Ruth A. Fattori：人们对未知的世界有本能的抵触。当变革来临，人们对未来恐惧，开始产生消极抵触情绪，担心自己的位置、待遇受损，关心自己是否还有工作，是否还能胜任工作。产生这些情绪是人之常情，不仅是普通员工，除了变革发起者之外的所有人都会产生这样的情绪。可这些焦虑情绪会影响到他们的工作积极性，使他们落后于整个变革的进程。因此，变革前期的沟通工作将决定成败。HR部门充当的就是这个沟通组织者的角色：我们会同业务部门，对相关数据进行充分的调查和分析，在充分了解业务并深刻理解决策层的意图后，把高层的声音传达下去，把下面的声音反映上来。记者：HR部门如何组织这些沟通，尽可能多地得获得公司上下对变革的支持呢？Ruth A. Fattori：人们对变革的恐惧、抵触现象，绝大多数并非不可避免。初期淋漓尽致的关于变革的沟通，可以帮助公司把握好变革的脉搏。所以HR部门要帮助员工充分认识变革的必要性。在对变革的宣传中，我们曾经做过这样的比喻——“制造燃烧平台”：有幢楼着火了，所有的人都在楼顶上，要么做出改变——通过踏板到达安全地；要么不变——结果可想而知，我们就是要告诉员工一个道理，只有变革才能柳暗花明。消除对变革的抵触，有一个日渐流行的做法，就是让相关人员参与到变革的实际操作中来。HR部门会组织员工大会，深入业务部门进行宣讲、答疑；有时候，我们会缩小范围，在核心部门作更深入的关于变革的沟通。我们也会邀请内外部的专家，对变革中各个层面的领导者进行培训，不仅使他们懂得变革的各个模块，获得经验，还要培养他们对其他人宣传变革的能力。业务部门领导者的好伙伴记者：现代HR部门的工作重心，早已不是被动地执行员工的选拔、考评、报酬、晋升、调动、退休等日常琐事。在摩托罗拉这样不断进行战略调整的领先公司中，HR部门如何应时而变，适应变革发展呢？Ruth A. Fattori：现在技术革命越来越快，公司的战略性调整越来越频繁，而改变做事方法，首先要从人开始。所以，摩托罗拉HR部门不是被动地应付日常工作，而是要和各业务部门领导者之间建立战略伙伴关系。当技术方向发生重大改变时（如摩托罗拉从模拟手机转向数字手机），当互联网时代到来时，当公司的生产转向外包时……这些都是重大的战略转变，公司所需要的人才相应地要发生重大改变，HR部门必须配合这种改变。摩托罗拉在主要业务部门都设有或大或小的人力资源部门，他们的主要任务是根据本业务部门的发展情况，制定相应的人力资源解决方案，比如要招聘什么人（报给招聘部门执行），员工考核（把考核结果上报给职能部门，从而影响员工的薪酬、培养等）。他们既受该区域人力资源经理（全面负责职能部门和业务部门工作）的管理，同时，还要向上一级业务部门的人力资源主管汇报，又要服从于该区域业务部门的发展需要。记者：在变革中，HR部门最需要思考的事情是什么？怎样才能更好地协调资源，推动变革成功实施？Ruth A. Fattori：首先，我们要积极主动地引导变革、助力变革，而不是被动地接受变革，我们是变革的催化剂之一。HR部门要和业务部门定期考察并明确：什么时候需要变革？为什么要变革？一般而言，如果现状和目标有一定的距离，我们就必须考虑变革。例如过去我们的一个事业部，从下订单到收回应收款，所需时间是这方面领先公司的2倍。发现