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戴明管理研讨会 深圳市戴明管理系统工程有限公司 戴明品质和竞争力改进中心 熊克俭先生简介 深圳市戴明管理系统工程有限公司总经理 戴明品质和竞争力改进中心CEO 美国质量学会、日本质量学会会员 日本朝日大学经营学部、香港城市大学客座研究员 美国6西格玛论坛黑带大师创始会员 议题 问题 造成我们产品出现问题的基本原因是什么？ 我们有必要改变现行的管理吗？ 妨碍你工作的主要原因是什么？ 你工作愉快吗？ 戴明博士平生业绩及其著作 戴明小传 戴明与日本 戴明与美国 戴明的著作 戴明小传 戴明与日本 戴明奖 日本质量管理的特点 戴明教会了日本人什么？ 日本推行戴明管理的结果 戴明奖 日本质量管理的特点 全公司质量管理 重视教育 统计方法的活用——事实的把握 QC小组活动 将下道工序看成是顾客 经营者的理解和热情 民间主导 戴明教会了日本人什么？ 戴明连锁反应图 系统图 统计方法 管理和学习方法：PDSA循环 戴明连锁反应图 系统图 统计的方法 管理和学习方法：PDSA循环 戴明与美国 TQM 美国业绩卓越标准——鲍布里奇奖 6西格玛 戴明教给了美国人什么？ 采用戴明管理的美国企业 TQM Total: 全员 Quality: 产品/服务的卓越程度 Management:策划、改进、控制和确保 质量就是在顾客看来产品和服务卓越的程度 “s” 是测量偏离理想值或目标的一种统计度量 戴明教给了美国人什么？ 渊博知识体系 14要点 7大恶疾 障碍 采用了戴明管理方法的美国企业（例） Ford Motor Company Xerox Motorola Pontiac Division of General Motors ATT Bridgestone, Inc. Campbell Soups Florida Power Light U.S. Navy Proctor and Gamble 戴明的著作 《质量、生产力和竞争地位》 《转危为安》(Out of the Crisis) 《新经济观》(The New Economics for Industry, Government, Education) 讲座：“戴明4日研讨会” 戴明渊博知识系统简介 何谓渊博知识体系？ 什么是系统？ 依赖与合作 局部最佳化的误区 变异理论 如何理解变异 知识理论 应用心理学 何谓渊博知识体系？ 什么是系统？ 所谓系统，就是一组相互依赖的组成部分，通过共同运作以达到该系统的目标 系统必须有目标 系统的每一个人都必须对该系统的目标相当清楚 系统不会自我管理，而必须有人来管理 成功的秘诀在于各部门之间彼此合作，朝向组织共同的目标努力，组织承受不起因部门竞争而带来的破坏 管理者在系统中的责任 管理者必须了解系统内各组成部分之间的相关性以及系统内的人员 管理者的职责，在于指导所有部门朝向系统的目标努力 设定共同努力的系统目标 目的和手段的概念 你应该先设定目标，然后设定组织系统及其工作人员 目标必须是改善每个人的生活 无论任何组织，我建议的目标是：长期下来，每个人——股东、员工、供应商、顾客、社区、环境——都要能获利 我的管理14要点中的第一点，就是要明白宣示目标的恒久性——也就是说系统的目标 无论目标源自何人，都必须在整个组织中取得共识 戴明生产系统论——用户/供应商流程图 依赖与合作 局部最佳化的误区 如何做到协调？——顾客评价 谁是顾客？ 要求是什么？ 如何衡量要求得到满足？ 如何收集数据？ 如何反馈？ 管理人员必须掌握的变异理论的知识 对稳定系统地认识和理解 了解什么是特殊原因与一般原因 明确变异无处不在 了解稳定系统与不稳定系统的区别 了解统计数据中的不确定因素 在试图改进系统时，容易犯的两种错误： 第一种：把共同原因当成特殊原因处理 第二种：将特殊原因当成共同原因处理 能使上述两种原因所造成的损失降低到最低的方法（控制图） 知识理论 知识的理论有助我们了解，任何形式的管理都是预测。 知识的理论告诉我们，某项陈述如果在传达知识，那么在预测未来结果时，虽会有错误的风险，但却能跟过去的观察完全吻合 理性的预测有赖理论，同时把实际观察的情况与预测相比，借以对理论作有系统的修改与扩充而构建知识。 心理学 心理学有助于我们了解人，以及人与环境，顾客与供应商，教师与学生，管理者与属下及任何管理系统的互动。 人人都各不相同。身为一个管理者必须体察到这种差异，并且利用这种差异，让每个人的能力与性格倾向发挥到极致。然而这并非等于将人员排等级。如今产业界，教肓界与政府的运作方式，却是假设每个人都相似。 各人学习的方法不同，速度也不同。例如在学习技术时，有些人采用阅读的方式，有些人采用听讲的方式，有些