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项目管理及现场管理 张兆孔 二00七年三月四日 内蒙古马家塔 目录 项目管理 项目管理的一些理念 项目管理在中国的发展 项目管理模式及其特点 项目管理 对EPC总承包商的管理 从事国际工程项目管理的体会 目录 现场管理 现场质量管理 现场HSE管理 现场施工管理 现场项目控制 项目管理——项目管理的理念 项目的概念 项目管理是经验的总结 项目成功就是从A点到B点 项目管理就是更好地掌握各种平衡关系 项目管理是一项集体运动 项目管理是一项系统工程 3WIN的理念 项目管理——项目管理在中国的发展 基本建设指挥部（1950- ） 引入国外项目管理理念（1978-1988） 总承包试点与推广（1986-1998） 大型合资项目的管理（1998-2005） 新型的业主管理（2004- ） 项目管理——项目管理模式及特点 指挥部管理模式 EPC管理模式 建设监理制 EPCM管理模式 PMC管理模式 IPMT管理模式 各种模式的组合 项目管理模式——指挥部管理模式 任务分派 行政命令 集中资源 大而全 缺少积累 无效益指标 E+P+C 项目管理模式—— EPC/EP+C管理模式 以设计为主体的工程公司进行总承包 设计、采购、施工的深度交叉 固定总价 承担技术、价格风险 集中项目管理优势资源 方案优化、降低投资 有效缩短建设工期 项目管理模式——建设监理制 80年代末引入 强制推行 主要对施工承包商进行监理 主要进行质量监理 监理公司的信誉 监理工程师的能力 监理取费 项目管理模式—— EPCm管理模式 以设计为主体的承包商 项目管理由EPCm承包商负责 工程费用由业主承担 承包商的风险低，利润也低 合资/外资/私人项目多采用的模式 适用于中小型项目 项目管理模式—— PMC管理模式 项目管理公司 适用于大型联合装置 侧重于定义阶段的工作 装置一般采用EPC管理模式 国内尚缺乏真正的PMC 合资或国外项目采用的管理模式 项目管理模式—— IPMT管理模式 以业主为主成立一体化项目管理组 PMC负责项目定义阶段的工作 装置一般采用EPC模式 侧重于项目执行阶段 国内大型项目采用的项目管理模式 项目管理模式——各种模式的组合 E+P+C与监理相结合的模式 EPC 监理+EPC相结合的模式 PMC+监理+EPC相结合的模式 IPMT+PMC+监理+EPC相结合的模式 IPMT+EPCM相结合的模式 IPMT+监理+EPC相结合的模式 项目管理——项目管理的内容 项目策划 项目的组织机构及职责 项目目标 项目的界面 项目的阶段划分及工作任务 项目承包模式 设计管理 采购管理 项目管理——项目管理的内容 施工管理 项目控制 商务合同 质量管理 HSE管理 风险管理 行政管理 开车管理 项目管理——组织机构及职责 组织机构 -- 矩阵式的组织机构 -- 不同阶段组织机构的调整 岗位及工作职责 -- 岗位明确、职责清晰 项目管理——项目阶段划分及工作任务 项目阶段划分 -- 定义阶段 项目可行性研究阶段 工艺包设计阶段 基础设计阶段（初步设计阶段） EPC/EP/E承包商选择阶段 -- 执行阶段 详细设计及采购阶段 施工准备阶段 施工阶段（从桩基工程开始） 预试车及交工阶段 项目管理——项目阶段划分及工作任务 项目定义阶段的主要工作任务 项目可行性研究报告报批 选择工艺包和基础设计承包商 制定项目总体策划和项目实施规划 通过招标选择国际上知名的PMC 组建IPMT并开展工作 制定项目执行计划 制定项目里程碑计划 建立项目管理所需要的各种程序 确定并配备项目管理的工具和系统 进行工艺包和基础设计 项目管理——项目阶段划分及工作任务 项目定义阶段的主要工作任务 研究并制定税务政策 编制资金使用计划 编制项目统一规定 现场三通一平 专利设备和长周期设备的采购 框架协议和大宗材料综合价格协议 基础设计审查 二次估算编制 初步设计报批 通过招标选择监理单位 通过招标选择EPC、EP、E承包商 项目管理——项目阶段划分及工作任务 项目执行阶段的主要工作任务 详细设计及审查 E+P+C项目设备/材料的采购 对EPC、EP承包商的监督和管理 协调EP、E承包商与C承包商的关系 选择EP+C项目的E+P+C项目的C承包商 对EP+C、E+P+C项目的C承包商进行监督和管理 现场HSE管理与协调 现场施工质量控制与协调 现场施工进度控制与协调 项目管理——项目阶段划分及工作任务 项目执行阶段的主要工作任务 变更/费用控制与协调 现场平面管理 生产准备 机械完工的检查与确认 预试车工作的检查与确认 项目交工的检查与确认