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企业公司评价策略 评价策略主要是指各组织依文化、营运状况及发展策略而确定相应的评估内容，从而形成一套比较适当的绩效衡量指标体系。它更重视长短期效益的兼顾及公司整体目标与策略动态配合。 一、评价指标的设计 一般而言，一套完整的评价指标，必须同时兼顾到内部效率与外部效果的改善。内部效率主要在于确保公司资源的有效利用，而外部效果则是强调顾客对于公司产品与服务的满意程度。评价指标体系的设计必须把握以下几点： 1．企业内部必须由上而下形成一套竞争策略及其相应的作业行动；而其绩效评估系统则必须按组织层级，形成有针对性的衡量指标，以随时验证各种作业的实施成效，并考量是否能实现其预期的策略目标。 2．企业内部追求的质量改善指标是否充分体现了客户的要求。企业高层主管在建立产品策略时，虽可先假定其潜在客户会满意，但事后仍必须依顾客的实际满意程度而修正其产品策略。 3．利润、现金流量及投资报酬率等传统的财会指标，在绩效评估系统中具有举足轻重的份量。实践证明，财务性指标的定期衡量，将有助于评估各企业策略在财务层面的可行性。 4．绩效标准的确定，不能以好于历史绩效为满足。不论是内部或外部指标，其标准最好都以市场为基础，这样，绩效评价制度的实施能起到发挥企业竞争优势并促进长远发展的作用。 二、指标的衡量频率与报告格式 1．指标的衡量频率 指标的衡量频率取决于两项基本因素，即指标值的变动速度及资料搜集成本。指标的衡量频率应配合指标值的变动时间间隔，例如新产品上市的数目，其衡量频率可能均以年计；不良品的比率，其衡量频率则可能以日计。此外，资料的搜集成本较高者，其衡量频率不宜太高。一般而言，外部指标的衡量，因其成本较高，故衡量频率远低于内部指标。 2．决定绩效评估报告格式及准备频率 一般企业的绩效评估报表，按准备频率可区分为日、周、月、季、半年和年等报表。不同时期的报表所包含的指标可能不同，故具有不同的格式。此外，报告的格式应适合组织层级及部门管理的需要。 此外，报告格式的设计应力求简明扼要，最好能以一至二页为原则；有异常差异的指标应标以特殊符号，以引起有关方面的重视。各种报告的传递程序必须明确，以便及时揭示异常现象，落实责任归属。 三、评价指标与行为导向 传统的衡量指标由于过分强调生产成本的降低而造而了一些不良后果。例如各阶层主管可能基于本位主义或观念偏差而不愿意从事对公司整体有利，却对成本抑减有不利影响的投资方案，为了局部成本的节省而牺牲了整体的竞争优势。绩效评价制度的设计，由于较好地解决了以下两方面问题而有效地克服了上述偏向。①让企业了解本身所处的竞争状态并提供不断改进的方向；②及时评估绩效目标的完成程度（两者之比较见表10-25）。不仅要具备传统的财会指标与外在顾客满意度，更要同时兼备内在的流程及营运指标。这些内在的指标，提供了组织内全体员工各自的努力方向，从而保证公司主营策略目标完全落实于日常活动。由此可见，策略性指标是衔接企业策略与作业行动的具体桥梁。 表 传统与策略衡量指标系统之比较 传统指标系统 策略指标系统 1．财务导向 ·过去财务性结果之记录 ·有限度的制程弹性 ·独立于作业策略外 ·用以作为财务调整 2．部门/个人的最大化 ·降低成本 ·垂直沟通 3．资源片面化 ·成本、产出及品质均独立评估 ·无相互取舍问题 4．个人学习 ·提供个人诱因 1．策略导向 ·未来顾客需求的满足 ·尽量保持流程弹性 ·结合策略考量 ·用以作流程的调整 2．公司整体的最大化 ·改善绩效 ·平行沟通 3．资源整合 ·品质、时间、成本均同时评估 ·公开讨论互相取舍问题 4．组织学习 ·提供群体诱因 企业可根据自己的行业特性及经营流程采用若干较可行的指标。至于营运系统（如厂、产品线）的绩效指标，则以隶属于此系统下所有部门及工作站的作业绩效的汇总结果（见图10-10）由于作业指标大多属非财务性指标（见表10-26），在汇总前可能需将某些指标转换成货币单位，故汇总后的营运系统绩效指标可能包含财务性指标（如废品的价值、检验成本）及非财务性指标（如全厂机器的利用率）。 表 作业性绩效指标释例 品质指标： 1．不良品降低百分比 2．报废品价值降低百分比 3．产品退回百分比 4．未预期停工时间减少百分比 5．供应商数目降低百分比 6．检验作业废除数目百分比 7．修正不良品所需时间减少百分比 （所需时间由发现不良品时起算） 成本指标： 1．存货周转率提高百分比 2．产品线平均整备时间减少百分比 3．员工流动率降低百分比 4．每一产品资料处理总次数降低百分比 5．[总劳工小时/预计劳工小时]降低百分比 弹性指标：