案例十八美国调研传统互联网篇.docVIP

案例十八 美国调研：传统 家得宝（HomeDepot）和思科(Cisco)是传统优质企业触网的代表。两家公司都非常注重传统业务的质量：家得宝注重产品和服务，思科注重通信设备和服务的第一地位，对盈利能力有很高的要求。这代表了传统优质公司触网的趋势：把互联网作为互补或增值业务，业务不激进，也规避了风险。 1.1 家德宝（Home Depot）：好服务造就大市值 A股映射结论： 1） 目前国内跟家得宝比较像的上市公司是宝鹰股份参股的我爱我家。我爱我家也是家装建材的O2O自营销售模式，只是它目前体量还很小。其他的产品销售类O2O公司有齐家网等，工程类公司包括东易日盛、亚厦股份的蘑菇加、广田股份的过家家等。 2）现阶段国内家装产品和服务市场都是非常离散的格局，未来随着消费者对品质和信誉要求提升、家装市场竞争加剧、互联网帮助大公司好公司更快优胜略汰，市场集中度会加速提升。美国家装市场有近万亿市值的公司，中国也值得期待。 3）家装是零售业务，需要公司在好产品、好服务商持续投入 调研结论： 1、先论述研究家得宝的意义。家装市场分为产品和服务，服务大概1.4万亿，建材家具等产品大概3.6万亿。对于产品来说，有三种主要的销售渠道，工程、商超卖场、线上。目前来看，东易日盛、蘑菇加、过家家等可以看做家装产品的工程渠道，百安居可以看做商超渠道，齐家网等可以看做线上渠道。国情不同，各种渠道占据的地位会不一样。家得宝是美国主流的家装产品销售渠道，我们希望从它身上看到中国的家装销售渠道未来可能的走向与规模。 2、美国家装零售的集中度很高，造就了不少大市值公司。家得宝2014年销售收入832亿美元，市占率27%，排名第二的家装产品零售商LOWES是562亿美元，市占率19%。家得宝市值是1496亿美元，LOWES市值636亿美元。 3、家得宝是一个O2O公司。线上受到来自亚马逊等公司的竞争。它从制造厂商采购，线上线下价格一样，去年线上销售占比5%，最近三年线上部分增速30%~50%。它的业务分三种，一种是只卖产品，给DIY的客户，一种是包工包料，包工头挂在公司名下，一种是卖给工程队。对于其他电商的竞争，公司的策略是垄断一些重要品牌产品的独家销售权，以及提供更好的服务。 4、家得宝的竞争优势在于，每天都是最低价，比竞争对手提供更好的产品和服务。我们要再研究它的历史才能知道它是怎样达到今天这样的地位。 5、家得宝的收入周期与居民财富效应相关，其产品中大约只有10%与新屋销售相关，其余与维护相关，由于居民财富效应同时影响新屋购买与维护支出，收入波动与新屋销售呈现一定同步性。 调研资料(Home Depot的IR部门公开调研)： 历史与规模：家得宝成立于1978年。公司2014年销售收入832亿美元。总的店面面积有2.36亿平方英尺，交易单数14亿，合作伙伴37.1万家，店面2269家（90%的店面都是自有店），其中美国有1977家，加拿大有181家，墨西哥有111家。 业务类型有三种，一种是 Do It Yourself，比如买了油漆自己刷；一种是Do it for me ,有很多包工头，登记在公司下，相当于公司包工包料，但是工程队是外包的；一种是卖给工程队，占35%。 公司的战略是，对客户服务有极大热情；致力于提供最好的家装产品；谨慎的资本投入（控制开店数量），提高生产率和效率，将这三者结合。公司的服务是同行中最好的，店里有很多专业的服务人员，比如专门指导水电维修的。在产品方面会跟供应商一起保持产品的最先进行。在现金流控制方面，公司并不扩张新店，只是保持现有规模或慢慢增加，提高现有店面的坪效。 公司为线上线下提供无缝对接体验。据我们估计，去年5%的营业额来自线上，其中40%是到店里自提的，另外60%是用第三方物流，公司自己建了3个仓储中心，总面积150平方英尺，分别在南部的佐治亚州、西部的加州、中部的俄亥俄州（在建）。 公司的核心战略： 家得宝的核心战略在于利用先进的信息技术（投入很大），为客户提供完美无缝隙的服务，与客户实现互联式的沟通。 家得宝一直保持着举措一致的战略框架，有三个关键举措：一是客户服务；二是产品；三是有效的资本利用，很好地协调生产力和效率之间的关系。专注于持续提升自身提供给客户卓越的交互零售服务体验的能力，不断地通过各个渠道捕捉消费者的需求变化。消费者越来越希望能够自己决定购买多少，何时何地去买，家得宝致力于多渠道为消费者提供天衣无缝的购物体验，提供具有创新性和多样性的产品选择。 核心战略的三个关键点 1：客户服务 主要客户类型： 家得宝主要有三种类型的客户：一是DIY客户，就是自己买产品自己设计和安装，家得宝会通过在店里或者线上或者电话等其他途径，为客户提供具体的产品信息和安装方法；二是DO-it-for-me的客户，这类客户购买材料然后找第